Durf te kiezen!

Zowel in het persoonlijke als in het zakelijke leven gebeurt het regelmatig dat zich een dilemma aanbiedt, ten gevolge waarvan er een keuze gemaakt moet worden. Een keuze die niet altijd gemakkelijk te maken is, zelfs niet wanneer er maar twee opties zijn.

Voor beide opties is namelijk wat te zeggen. De ene optie kent voordelen, maar ook nadelen. De ander optie kent deze echter ook. Wat nu te doen?

Heel eenvoudig: maak een keuze! Niet kiezen lost het dilemma namelijk niet op. Sterker nog, het maakt het alleen maar groter, omdat naarmate de tijd vordert er voor beide opties steeds meer voor- en nadelen gevonden worden. Dit maakt de keuze alleen maar nóg lastiger.

Wat nu als de keuze niet de juiste blijkt te zijn? Ook eenvoudig: stuur bij of kies alsnog de andere optie. Betekent dit nu dat de initieel gekozen optie fout was?

Formeel misschien wel, maar bedenk dat indien er geen keuze gemaakt was, dit nog steeds niet duidelijk geweest zou zijn. Het initieel maken van de ‘foute’ keuze heeft dus meer opgeleverd dan wanneer er geen keuze gemaakt zou zijn.

Daarom: durf te kiezen!

De rol van HR in (re)organisaties

Onlangs stonden er twee artikelen in PW de Gids met betrekking tot de rol van HR in organisaties in relatie tot kostenbesparing. Het ene artikel stelt dat het snijden in HR-kosten hogere kosten elders oplevert, het andere artikel dat HR strategisch vanuit hoger management in de organisatie geborgd zou moeten worden.

Het eerste artikel beweert dat door te snijden in HR-kosten er minder aandacht komt voor zaken als ziekteverzuim en opleidingen en daardoor kosten toenemen. Dat gebeurt inderdaad vaak, maar heeft niets te maken met de hoeveelheid HRM-ers. Wanneer er gesneden wordt in HR-kosten, wordt dit gedaan vanuit de gedachte dat een aantal HR-taken, zoals bijvoorbeeld ziekteverzuim en het vaststellen van opleidingsbehoefte, een lijnactiviteit is en dus in de lijn opgepakt zou moeten worden.

Dit vereist echter een ander ‘soort’ HRM-er; een coachende en faciliterende in plaats van een uitvoerende. Daarnaast is het uiteraard noodzakelijk dat de lijn de hun toebedachte rol ook daadwerkelijk oppakt. Om dit te borgen is het nodig HR deel te laten uitmaken van het integrale strategische beleid. Dit heeft bovendien als resultaat - zoals in het tweede artikel terecht gesteld wordt - dat er een veel eenduidiger en efficiënter HR-beleid ontwikkeld kan worden. Helaas wordt het op HR-gebied nog vaak gezocht in de kwantiteit in plaats van de kwaliteit.

Ook bij reorganisaties wordt de rol van HR zwaar onderschat. Meestal wordt de bestaande HR-organisatie belast met de werkzaamheden die bij een re-organisatie komen kijken, zoals het leveren van input voor een sociaal plan, specifieke CAO-bepalingen, OR en vakbonden, collectieve ontslagen, vrijstelling van werkzaamheden, etc… Echter, dit zijn extra werkzaamheden waar de capaciteit vaak niet voor aanwezig is. Bovendien zijn dit allemaal zulke specifieke zaken dat de doorsnee HR-organisatie daar nog nooit mee te maken heeft gehad. Laat staan op de hoogte is van de DO’s en DONT’s. Het gevolg is (hoge) kosten waar die niet gemaakt hadden hoeven worden enerzijds en gemiste (grote) besparingen anderzijds.

Zorg daarom bij reorganisaties voor een HRM-er (van buiten), die hierin gespecialiseerd is en die bovendien in staat is HR op strategisch nivo te representeren. Het is het begin van integraal HR-beleid!

Reorganiseren in de zorg: een open sollicitatie

Kort geleden was ik met mijn vader in het ziekenhuis. Hij had een afspraak om acht uur ’s ochtends en was daarmee de eerste. Om tien over acht kwam de specialist binnen. Deze liep rechtstreeks door naar het koffiezetapparaat, alwaar hij uitgebreid met een collega de belevenissen van de vorige avond doornam. Uiteindelijk was mijn vader om half negen aan de beurt.

Een uitzondering? Helaas niet.

Kort geleden begeleidde ik een kennis, die een operatie diende te ondergaan in een ziekenhuis in het zuiden van het land. Hijzelf woont in Hengelo. Dit was bekend omstreeks februari, de operatie zou ‘ergens rond juni’ plaatsvinden. Op mijn vraag of dit niet wat specifieker kon worden aangegeven, werd ontkennend gereageerd. De verklaring die hiervoor gegeven werd, was dat ‘de specialist dit niet eerder kan bepalen’.

Ik vind dat vreemd. Als ik nu een afspraak wil plannen voor over een half jaar, dan nodig ik daarvoor de benodigde personen uit, ik reserveer een ruimte en eventueel benodigde apparatuur, iedereen noteert dat in zijn agenda en over een half jaar is alles en iedereen dus daar. Dat kan overal ter wereld, in elke bedrijfstak, alleen kennelijk niet in het ziekenhuis. Daar kan de specialist dit pas op zijn vroegst twee weken van te voren aangeven.

Diezelfde specialist bleek het overigens geen enkel probleem te vinden om een dag van te voren de operatie af te zeggen. Wat dan weer wél een probleem was, was om daar een fatsoenlijke reden voor aan te geven. En om een nieuwe datum te plannen. Dit bleek deze specialist pas twee dagen van te voren te kunnen.

Ik begrijp heel goed, dat niet elke afspraak nagekomen kan worden, alleen verbaast me het gemak waarmee dit allemaal gebeurt. Ook verbaast het me dat er volkomen voorbijgegaan wordt aan het feit dat patiënten en hun begeleiders ook agenda’s en verplichtingen hebben en dat het buiten het ziekenhuis wél normaal is deze na te komen. Een operatie twee dagen voor tijd afzeggen of aankondigen, zou dus ‘not done’ moeten zijn. Dat is het echter wel. Sterker nog, men is beledigd wanneer men hierop aangesproken wordt.

Voorafgaand aan de operatie was een gesprek nodig met een anesthesist. Dit werd apart van de operatie gepland en de afspraak hiervoor werd gemaakt op de dag na tweede Pinksterdag. Deze liep ruim een uur uit. Mijn vraag waarom dit zo was werd beantwoord met: “dit weekend was het Pinksteren”. Kennelijk werd Pinksteren dat jaar in dit ziekenhuis voor het eerst gevierd…

Groot was mijn verbazing dat op de dag dat dan eindelijk de operatie zou plaatsvinden, achtereenvolgens nóg een anesthesist, de zaalarts en de specialist zelf langskwamen om - alle drie - exact dezelfde vragen te stellen als al gesteld waren tijdens het bezoek na Pinksteren. Wat heeft deze afspraak dan voor zin gehad? Wat is er met de vragenlijst van drie A4-tjes gebeurd, die toen is ingevuld? Waarom komen vier verschillende personen dezelfde vragen stellen? En dan laat ik de AIO nog buiten beschouwing…

Halverwege de dag werd ineens onduidelijk of de operatie wel kon plaatsvinden. Er was een spoedgeval tussendoor gekomen en van de vier geplande operaties van die middag zouden er nog maximaal twee kunnen doorgaan. De overige twee zouden verplaatst worden naar de volgende dag. Op mijn vraag welke twee van de vier geplande operaties zouden doorgaan, had men geen antwoord. Op mijn opmerking dat het handig zou zijn de mensen die ver woonden eerst te plannen, omdat deze mensen anders in het ziekenhuis zouden moeten overnachten, terwijl mensen die dichtbij wonen thuis zouden kunnen slapen en er aldus - dure - bedden bespaard konden worden, werd niet begrijpend gereageerd. Ik ben er maar niet over begonnen, dat dit mijzelf ook nog eens een hotelovernachting zou schelen.

Overigens vind ik de verklaring, dat er een spoedgeval tussendoor is gekomen, zwak. Ik weet dat het lijkt of spoedgevallen zich niet laten plannen, maar dat is slechts beperkt waar. In een tijd dat er overal uitgebreide statistieken van zijn en het daardoor bijvoorbeeld bekend is dat er ’s ochtends tussen zes en negen het meest naar de radio wordt geluisterd, dat er op donderdagen de meeste files staan en dat er tijdens de pauze van wedstrijden van het Nederlands elftal het meeste water wordt verbruikt, moet het mogelijk zijn om op basis van statistieken te voorspellen op welke dag er hoeveel van welk soort spoedgevallen te verwachten is. Daar moet vervolgens op te plannen zijn, maar kennelijk kan dat voor van alles, alleen niet in het ziekenhuis…

Op een gegeven moment werd ik gebeld - ik was in de stad om een hotel te boeken - door de zaalarts, dat de operatie toch door zou gaan. Op zich keurig, alleen wat me vervolgens weer verbaasde was dat hij me niet kon vertellen of mijn kennis op dat moment onder operatie was, de operatie nog moest plaatsvinden of dat hij al op de uitslaapzaal was. De zaalarts wist alleen dat hij niet op de afdeling was. Op mijn vraag wanneer mijn kennis weer op de afdeling verwacht kon worden - ik wilde graag rond die tijd ook op de afdeling zijn -, had hij dientengevolge geen antwoord.

Misschien denkt u: wat maakt dat nu uit. Op zich niet zoveel, alleen verbaast het me ten zeerste dat in een tijd, waarin wanneer ik een pakketje uit bijvoorbeeld China laat komen, ik exact kan volgen waar dit pakketje zich op welk moment bevindt, het ziekenhuis me niet kan vertellen waar hun patiënten zijn.

Met de zaalarts heb ik uiteindelijk afgesproken, dat hij me zou bellen, wanneer mijn kennis terug zou zijn op de afdeling. Echter, hier zat een overdracht aan de nachtploeg tussen… Het telefoontje bleef (dus) uit.

Na de operatie was mijn kennis gegipst. Door de zaalarts van de nachtploeg werd mij verteld, dat dit gips was dat voor vertrek vervangen diende te worden door loopgips en dat dit pas de volgende dag kon gebeuren. Met hem heb ik afgesproken dat hij ervoor zou zorgen dat dit direct ‘s ochtends zou gebeuren, zodat mijn kennis en ik op tijd terug zouden kunnen naar Hengelo. Echter, hier zat een overdracht aan de ochtendploeg tussen. Dus… Inderdaad, geen loopgips.

Bij mijn rondgang over de zaal vond ik vervolgens, ergens in een kamertje, twee verpleegkundigen, die ogenschijnlijk niets zaten te doen. Hen vroeg ik naar het loopgips. Eén van hen antwoordde, dat zij van niets wisten en bovendien het gips niet mochten laten vervangen, dat zou de zaalarts moeten regelen. Daar heb ik begrip voor. Waar ik echter geen begrip voor heb, is dat geen van beide ook maar enige aanstalten maakte om de zaalarts te bereiken. Dit gebeurde pas na flink aandringen.

De zaalarts nam uiteindelijk contact op met de specialist. Deze wist - inmiddels anderhalf uur later - te vertellen, dat het huidige gips er om kon blijven en een paar dagen later in Hengelo vervangen kon worden. Wij hadden dus voor niets gewacht, een hoop mensen lastig gevallen en een bed onnodig bezet gehouden.

Dit verhaal is bepaald niet uniek. Ik weet dat een ziekenhuis maar een klein onderdeel is van het zorgpakket, echter als ik dit soort dingen meemaak, of hoor van anderen, denk ik: Hoezo, er is geen geld in de zorg? Er is geld genoeg! Waar het aan ontbreekt is klantbeleving en efficiëntie.

Tijd voor verandering. Mag ik?

Bepaalt beleid de organisatie, of andersom?

In theorie bepalen bestuur en directie het beleid van een organisatie en bepaalt dit beleid de dagelijkse gang van zaken. Zeker wanneer een bedrijf in een transitiefase zit, is dit erg belangrijk. Strategie, doelen, processen en afdelingsbeleid dienen consequent gespiegeld te worden aan de nieuwe, gewenste situatie en dienen dienovereenkomstig ingevuld te worden.

Hoe anders is vaak de praktijk. Gevoed door dooddoeners als “de organisatie is hier nog niet aan toe” en “de organisatie is traag en log, dat verandert niet zomaar”, wordt niet gewerkt naar de gewenste situatie, maar wordt de huidige situatie zoveel mogelijk in stand gehouden.

Eén van de punten waarop dit duidelijk naar voren komt is het personeels- en aannamebeleid. Om een transitie te bewerkstelligen, dienen namelijk mensen aangenomen te worden, die niet passen binnen de huidige kaders van het bedrijf, maar binnen de gewenste kaders van het bedrijf.

Toch gebeurt dit bijna nooit. Sollicitanten - en werknemers -, die de nieuwe koers zouden kunnen ondersteunen en uitdragen worden veelal afgewezen of tegengewerkt. Hun expertise, hun elan en hun vermogen om out of the box te denken worden weliswaar geroemd, maar ja: “de organisatie is er nog niet aan toe…“

Dat is zeker waar. Echter, zolang er door bestuur en directie niet actief stappen worden ondernomen om dit te doorbreken, zal de organisatie er nooit aan toe zijn. En dus nooit veranderen. En log en traag blijven. En bepaalt niet het beleid de organisatie, maar de organisatie het beleid…

Overschatting van benodigde functie-eisen

In de jacht op de perfecte kandidaat lijkt het wel of er steeds meer zekerheden worden gezocht. Dit vertaalt zich naar het steeds verder detailleren van functie-eisen.

Als voorbeeld een tijdelijke vacature voor een logistiek manager met als hoofdtaak de materiaalvoorziening te optimaliseren. Naast een logistieke opleiding was, volgens de vacatureomschrijving, ervaring met het optimaliseren van een Kanban-inrichting (een methodiek, waarbij gebruik wordt gemaakt van buffervoorraden en waarbij het leegraken van de buffer gebruikt wordt als trigger voor herbevoorrading) een absolute must.

Een leuke opdracht, alleen waarom dient de persoon die dit gaat doen beslist een logistieke opleiding te hebben gehad en persé ervaring te hebben met een Kanban-inrichting? Zonder iemand tekort te willen doen: zo gecompliceerd is het allemaal niet. De benodigde buffervoorraad is slechts afhankelijk van de omloopsnelheid van het product en van de (afspraken omtrent) levertijd en minimale afname bij de leverancier. Meer niet. Wanneer iemand dat principe begrijpt en dit kan vertalen naar een praktische oplossing is dat ruim voldoende om deze opdracht tot een succes te maken.

Waarom worden dan toch dit soort eisen gesteld? Enerzijds omdat er gezocht wordt naar houvast. Kennelijk is de gedachte daarbij dat hoe meer en specifieker de eisen, hoe groter de kans dat een juiste selectie gemaakt wordt. Anderzijds komt dit, doordat de opsteller van de vacatureomschrijving vaak iemand anders is dan de vacaturehouder. Hierdoor is voor het opstellen van een goede tekst kennisoverdracht nodig. Vaak beperkt zich dit echter tot het noemen van een aantal steekwoorden, die dan vervolgens tot functie-eisen verheven worden.

Op deze wijze geselecteerde kandidaten voldoen zelden aan de verwachting. Dit komt doordat het goed vervullen van een functie geen opeenstapeling is van het uitvoeren van kunstjes, maar het vermogen om het doel van een functie te begrijpen en daar een praktische invulling aan te geven.

Daarom een tip. Selecteer niet op steekwoorden, maar op kennis van de principes die belangrijk zijn voor de functie en stel in een interview dusdanige vragen dat duidelijk wordt of de kandidaat deze principes daadwerkelijk begrijpt. Neem vervolgens de kandidaat aan die hier blijk van geeft, los van het feit of deze kandidaat het certificaat of de specifieke ervaring heeft. Het vergroot de kans op succes.

Toeschouwen of meespelen?

Bij bijna elke motivatietraining komt de vraag of stelling wel een keer aan de orde: “je staat nu als toeschouwer aan de zijlijn langs het veld, maar zou je niet veel liever op het speelveld staan?” Als goed deelnemer van de training hoor je nu een volmondig “ja” te geven.

Hoezo? Waarom zou iedereen altijd op het veld moeten willen staan? Daar heeft lang niet iedereen altijd zin in en is ook lang niet altijd nuttig. Het kan soms veel interessanter zijn om niet op het veld te staan, maar te aanschouwen wat er allemaal gebeurt. En je te verbazen. Over de spelers of diegenen die daarvoor door willen gaan.

Wat dat betreft is toeschouwen vaak veel leerzamer dan op het veld staan. Het is de ultieme vorm van helikopter view. Gewoon kijken wat er gebeurt en welke positie de spelers (willen) innemen. Wie is er spits of wil dit zijn, wie is aanvoerder in naam en wie in werkelijkheid (vaak niet dezelfde persoon!), wie is er keeper en wie reserve. Ook interessant: wat is de invloed van de trainer en wie luistert er wel en wie niet. Alles bij elkaar levert het een duidelijk beeld van hoe de informele organisatie op het veld in elkaar steekt. Wie de haantjes zijn, wie de beïnvloeders zijn en wie de meelopers. Kortom, wat de pikorde is.

Binnen een organisatie werkt dit hetzelfde. Vandaar dat ik als consultant ook niet altijd op het veld wil staan. Ik wil weten hoe de informele organisatie is, zodat ik weet wanneer en wie ik moet wisselen. In een verandertraject of reorganisatie is dit een doorlopend proces. Vanwege de veranderingen verandert het spel en de samenstelling van de spelers voortdurend. Welke invloed dit heeft is als speler niet te overzien. Dit kan alleen op afstand. Als toeschouwer. In een skybox.

Code rood voor eigen verantwoordelijkheid

Enkele weken geleden heb ik een blog geschreven met betrekking tot waar in de werkomgeving verantwoordelijkheden belegd zouden moeten worden. De huidige trend is om dit, zoals dat zo mooi heet, ‘zo laag mogelijk in de organisatie’ te doen. Nog steeds een nobel – en haalbaar – streven.

Hoe wonderlijk is het dan, dat in de privéomgeving exact het omgekeerde gebeurt. De ene na de andere organisatie en (lokale) overheid voelt zich geroepen codes rood, oranje en geel over het land af te roepen, aangevuld met smogalarmen, zwemwaterkwaliteitsalarmen en ‘de-trein-rijdt-minder-of-helemaal-niet’ alarmen. Dit alles vergezeld van adviezen met betrekking tot wat te doen en te laten.

Het roept de vraag op waar in de privéomgeving de eigen verantwoordelijkheid eigenlijk blijft. Er zijn inmiddels zoveel alarmen, waarschuwingen en raadgevingen, dat niemand zelf nog ergens over na hoeft te denken. Hoe kan dan verwacht worden, dat mensen dit in hun werkomgeving wél zullen doen? De werkomgeving is immers een afspiegeling van de maatschappij…

Daarom is het hoog tijd deze onzin af te schaffen. Mensen weten zelf wel dat ze water moeten drinken als het warm is, zich warm moeten kleden als het koud is en voorzichtig moeten rijden als het glad is.

Geef mensen in hun privéomgeving de verantwoordelijkheid zelf na te denken en beslissingen te nemen terug. Dit zal uitstralen naar de werkomgeving en een positieve bijdrage leveren aan het doel verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen.

Kiezen om gekozen te worden

Eén van de lastigste dilemma’s bij veranderingstrajecten, met name bij die waarbij de positionering van bedrijven (missie, visie, strategie) compleet verandert, is de vraag wanneer en hoe te beginnen.

Enerzijds dient de markt natuurlijk op de hoogte gebracht te worden van de nieuwe positionering en dient daarom de nieuwe missie, visie en strategie naar buiten gebracht te worden. Anderzijds vraagt dit om investeringen, zonder dat duidelijk is of deze de gewenste nieuwe klantenkring gaan opleveren.

Vaak roepen bedrijven dan ook, dat zij eerst willen wachten op vraag vanuit de markt, voordat zij de verandering in gang gaan zetten. Totdat dit gebeurt, blijven zij de oude - eigenlijk niet meer gewenste - klantenkring gewoon bedienen. Hoewel hiermee (investerings)risico’s vermeden worden, zal dit niet de beoogde nieuwe klantenkring opleveren.

Als voorbeeld een bakker die slager wil worden. De bakker wil geen investeringsrisico lopen, dus koopt hij geen slagersbenodigdheden en blijft zijn pand ingericht als bakkerij. Het ruikt er elke dag naar versgebakken brood en de vitrines liggen vol met allerlei soorten gebak. Ondertussen wacht hij op de eerste klant, die om een pond gehakt vraagt…

De kans dat dit gebeurt is natuurlijk uiterst klein. De enige manier voor deze bakker om klanten om slagersproducten te laten vragen is door uit te stralen dat hij een slager is geworden. Dat betekent investeren in slagersbenodigdheden, de winkel in te richten als slagerij, voortaan vlees in de vitrine te leggen en - heel belangrijk! - het lef hebben om ‘nee’ te verkopen als er om brood wordt gevraagd.

Dit principe geldt uiteraard voor elke bedrijfstak en elke verandering. Veranderen is lef hebben. Durven afscheid nemen van de huidige situatie en te investeren in de nieuwe positionering en uitstraling. Anders gezegd: durven kiezen om gekozen te worden.

Koersen op wat je wilt

Als wielerliefhebber kijk ik elke dag naar de Tour de France en wanneer me dit niet lukt, luister ik naar radio 1. Tot dit jaar keek ik ook altijd naar de avondetappe. Dat was ooit een leuk programma, dat op enigszins luchtige wijze, vaak met oud-renners, achtergrondinformatie gaf over de wielersport in het algemeen en de Tour de France in het bijzonder.

Dit jaar ben ik gestopt met kijken. De reden? Elke avond gaat het over doping. Hoewel dat een onderwerp is, dat op dit moment zeker aandacht behoeft, is op een bepaald moment alles wel een keer gezegd en op het moment dat alles wel een keer gezegd is, wordt het vervelend. Daar komt nog bij dat de insteek altijd lijkt te zijn om eindeloos te benadrukken hoe het niet moet… Dat levert geen enkele positieve en constructieve bijdrage en lost niets op.

Hetzelfde komt in het bedrijfsleven voor. Ook hier wordt vaak eindeloos belicht hoe zaken niet moeten en ook hier gaat dat vervelen. Daar komt nog eens bij, dat dat wat aandacht krijgt groeit… In dit geval dus niet de gewenste situatie, maar de ongewenste situatie. Dit maakt willekeurig welk veranderingstraject tot een kansloze missie.

Stop daarom na een korte uitleg zo snel mogelijk met eindeloos te belichten wat niet de bedoeling is en schakel zo snel mogelijk over op het promoten van hetgeen wél gewenst is. Het zal de kans van slagen op het realiseren hiervan aanmerkelijk vergroten.

Om in wielertermen te blijven: koers op wat je wilt!

Interim manager gezocht voor vast dienstverband

Veel bedrijven hebben typische interim klussen, zonder dat zij zich dit realiseren. Het gaat om vacatures, waarbij in de omschrijving staat dat ‘de afdeling flink wakker geschud moet worden’, ‘de processen nog eens goed tegen het licht gehouden moeten worden’ of ‘ten gevolge van de nieuwe organisatiestructuur de opzet van de afdeling daarmee in lijn gebracht dient te worden’.

Vervolgens wordt er iemand gezocht die deze afdeling minimaal vijf tot tien jaar wil aansturen.

Dat gaat niet werken. Dit soort vacatureomschrijving bevat namelijk twee verschillende opdrachten, die twee totaal verschillende persoonlijkheden nodig hebben.

De eerste opdracht is om de afdeling te herstructureren, te veranderen. Dit vereist iemand, die zich prettig voelt in een veranderende omgeving, die zich prettig voelt in een omgeving waar niet alles vastligt, die goed kan improviseren zonder het einddoel uit het oog te verliezen en die ‘zijn’ medewerkers kan stimuleren hierin mee te gaan.

De tweede opdracht is om de nieuwe structuur te consolideren. Dit vereist iemand, die zich  prettig voelt in een stabiele omgeving, die zich  prettig voelt in een omgeving waarin processen en werkwijzen in hoge mate vastgelegd zijn, die vasthoudt aan hetgeen vastgelegd is en ‘zijn’ medewerkers stimuleert zich hier ook aan te houden.

Deze twee personen zijn per definitie niet verenigbaar. Degene, die zich bij de eerste opdracht als een vis in het water voelt, zal zich bij de tweede opdracht binnen de kortste keren vervelen. Degene, die zich bij de tweede opdracht als een vis in het water voelt, zal de eerste opdracht niet kunnen vervullen.

De oplossing is om de eerste opdracht een interim-opdracht te maken en als onderdeel van de opdracht te definiëren dat degene die de opdracht aanneemt, zichzelf overbodig maakt en de persoon, geschikt voor de tweede opdracht, inwerkt.

Daarvoor is het echter nodig dat verantwoordelijken voor aannamebeleid buiten de traditioneel gebaande paden treden. Wie durft?

Loyaliteit en commitment versus langdurig dienstverband

Als interim manager wordt mij vaak de vraag gesteld hoe het gesteld is met mijn commitment en loyaliteit ten aanzien van het bedrijf waar ik mijn diensten aanbiedt. De achterliggende vraag is: ”hoe kan iemand die tijdelijk ergens werkzaam is, loyaal en gecommitteerd zijn?”

Kennelijk wordt er een rechtstreeks verband gelegd tussen commitment en loyaliteit enerzijds en de wens tot een langdurig dienstverband anderzijds.

Meestal vertel ik het verhaal van een werknemer die ik tijdens één van mijn opdrachten sprak. Hem stelde ik de vraag: “wat vind je eigenlijk van je baan?” Hij antwoordde: “De eerste vijf jaar waren geweldig!” “En daarna? ” “Tja, wat zal ik er eens van zeggen… Het is werk…”

Deze man werkte op dat moment tweeëntwintig jaar bij dit bedrijf en werkte daar dus al zeventien jaar met tegenzin. Dat heeft helemaal niets meer met commitment en loyaliteit te maken. Niet aan zichzelf, maar ook zeker niet aan het bedrijf waar hij werkt.

Waardoor wordt commitment en loyaliteit dan wel bepaald? Niet door een (loze) afspraak te maken over de lengte van een dienstverband, maar door afspraken te maken over een takenpakket en een resultaat. Zowel inhoudelijk, als in de tijd.

Voor een interimopdracht lijkt dit vanzelfsprekend. Toch gebeurt het lang niet altijd. Bij mensen met een vaste aanstelling gebeurt het (bijna) nooit, terwijl het ook hier heel normaal zou moeten zijn dat periodiek wordt vastgelegd wat werkgever en werknemer van elkaar mogen verwachten. De vraag hoelang en onder welke condities werkgever en werknemer interessant voor elkaar blijven, zou daarbij een heel normale moeten zijn.

Voor de meeste werkgevers en werknemers is dit echter een brug te ver en wordt hier nooit over nagedacht, laat staan gesproken. Vooral niet klagen, houden wat je hebt en indien de situatie na vele jaren tegenzin echt onhoudbaar wordt, stiekem solliciteren. Dat maakt je kennelijk gecommitteerd en loyaal…

Voor mij als interim manager is het vastleggen van de condities de basis. Er worden heldere afspraken gemaakt over de inhoud van het takenpakket, over de duur van de opdracht en over de resultaten, die gedurende de afgesproken tijd bereikt moeten worden.

Dit zorgt voor duidelijkheid en voor commitment en loyaliteit. Aan het resultaat, en daarmee ook aan het bedrijf.

Van strategisch beleid naar operationele uitvoer: verantwoordelijkheden, waar beleggen?

Bijna ieder bedrijf heeft wel ergens een magazijnstelling vol met spullen die eigenlijk nooit besteld hadden mogen worden. Iedereen weet zeker dat deze spullen nooit meer gebruikt gaan worden, maar weggooien is ook zonde…

De vraag is natuurlijk hoe deze spullen daar gekomen zijn. Dit heeft te maken met de op dit moment veel gehoorde en gevleugelde kreet dat ‘verantwoordelijkheden zo laag mogelijk belegd moeten worden’. Bedoeld wordt dat elke werknemer voldoende ruimte dient te krijgen om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen.

De gedachte daar achter is goed; het is onzinnig en ook niet wenselijk dat een werknemer om zijn dagelijks werk te kunnen doen, voor elke beslissing die hij moet nemen, de goedkeuring van zijn leidinggevende dient te vragen.

Echter, werknemers dienen dan wél te weten, waarover zij mogen beslissen en, belangrijker nog, welke keuzemogelijkheden zij dan hebben.

Dat is het punt waar het verkeerd gaat. Op dit punt wordt namelijk altijd gesproken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en deze worden veelal uitgedrukt in vaagheden als ‘behorende bij de functie’, met als enige echte restrictie een maximum geldbedrag dat besteed mag worden.

Wat ontbreekt, is de link met de missie, visie en strategie van het bedrijf. Deze bepalen namelijk de keuzemogelijkheden. Wanneer bijvoorbeeld een autobedrijf de keuze maakt om alleen nog maar premium merken te onderhouden, dan beperkt dit het assortiment vervangingsmaterialen (uitlaten, banden, etc…) aanzienlijk en daarmee dus ook de keuze van de medewerker, die de bestellingen doet. Dat heeft niets te maken met prijs of ‘behorende bij de functie’, maar alles met kennis van missie, visie en strategie.

De kennis hiervan zal dus binnen de hele organisatie verspreid moeten worden en actueel gehouden moeten worden. Kortom, er dient veelvuldig, en in twee richtingen, gecommuniceerd te worden. Gebeurt dit niet, dan worden er gegarandeerd spullen besteld, die passen binnen budget en bevoegdheden, maar eindigen op de magazijnstelling met spullen, die nooit besteld hadden mogen worden.

Het resultaat dáár dan weer van is dat de zo laag mogelijk belegde verantwoordelijkheden weer hoger belegd gaan worden. Dat maakt de cirkel rond…

Procesautomatisering lost alle problemen op!

Een man wil een muur metselen. Hij koopt cement, zand, en een grote zwarte emmer. Hij doet het cement, het zand en water in de emmer en mengt alles. Met de ontstane specie metselt hij vervolgens een muur.

De volgende dag is de muur omgevallen. De specie heeft niet goed gehecht.

De man denkt even na en denkt de oplossing te hebben gevonden. Hij gaat naar de bouwmarkt en koopt een betonmolen. Hij doet het cement, het zand en water in de betonmolen en mengt alles. Met de ontstane specie metselt hij vervolgens een muur.

De volgende dag is de muur omgevallen. De man denkt: wat een waardeloze betonmolen!

Vreemd? Toch is deze manier van denken heel normaal bij de aanschaf van een automatiseringspakket. Vaak worden automatiseringspakketten aangeschaft om een niet goed lopend proces te verbeteren. Dat gebeurt natuurlijk niet. Het niet goed lopende proces is nu een geautomatiseerd niet goed lopend proces geworden.

Er is maar één manier om een proces te verbeteren en dat is door het proces zelf te verbeteren. Pas als het proces zelf functioneert zoals het hoort heeft automatisering zin en zal automatisering zorgen voor meer efficiency.

Van strategisch beleid naar operationele uitvoer: stap 1

Deze week verschenen de eerste resultaten van een onderzoek van The Strategy Execution Barometer. Eén van de conclusies is dat het management de helft van de strategische plannen niet krijgt doorgevoerd. Als hoofdredenen worden aangevoerd, dat er vaak sprake is van een gebrekkige implementatie en dat er te weinig afstemming is tussen hoger en middenmanagement.

Dat geloof ik direct. Sterker nog, ik heb er zelf een aantal weken geleden een blog aan gewijd. Een strategie bepalen is zo moeilijk niet. De crux zit hem in het vertalen van strategisch naar operationeel beleid enerzijds en een pragmatische uitvoer van dit operationeel beleid anderzijds.

Om dit te bereiken is een aantal stappen cruciaal. Het begint er mee om middenmanagement in een vroeg stadium te betrekken bij de plannen. Op deze manier wordt het hoognodige vertrouwen gecreëerd en de zo gewenste betrokkenheid bereikt. Beide zorgen er voor, dat al vast gedacht (en gewerkt) gaat worden in de geest van de (nieuwe) strategie. Revolutie wordt evolutie.

In deze sfeer van betrokkenheid en vertrouwen, wordt de drempel voor middenmanagement om bij onduidelijkheden of onvolledigheden navraag te doen bij hoger management aanzienlijk verlaagd. Aldus wordt er een begin gemaakt met het einde van de eeuwigdurende discussie of hoger management een brengplicht heeft richting middenmanagement, of dat middenmanagement een haalplicht heeft richting hoger management.

Het directe resultaat is een meer open communicatie. Dit geeft weer meer ruimte voor coaching, sturing en wederzijdse opbouwende kritiek, wat er uiteindelijk toe leidt dat de gewenste strategie in het DNA van het middenmanagement en daarmee in het DNA van het bedrijf zal komen.

Graaien aan de top… en daaronder!

Het is de laatste tijd weer veel in het nieuws: graaien aan de top. Het klopt, er wordt gegraaid aan de top. Echter, niet alleen daar.

Als organisatieadviseur en verandermanager voer ik regelmatig gesprekken met mensen – zowel medewerkers als bestuurders - over de inhoud van hun functie en hun functioneren daarin. De vragen, die daarbij centraal zouden moeten staan, zijn: “hoe zou mijn functie er uit moeten zien om te kunnen bijdragen aan het bedrijf waarvoor ik werk” en “hoe kan ík in deze (nieuwe) functie bijdragen aan het bedrijf waarvoor ik werk”.

Mensen, die zichzelf deze vragen stellen, blijken helaas echter in de minderheid te zijn. Veruit de meerderheid vertaalt deze, in mijn ogen heel normale, vragen ogenblikkelijk naar twee totaal andere vragen: “heb ik dan straks nog wel een baan” (hoe die baan er uit ziet doet er kennelijk niet toe) en “zo nee, wat is dan de hoogte van mijn ontslagvergoeding”.

Op zich zijn dat natuurlijk ook prima vragen, maar ze zijn totaal niet gericht op het eigen functioneren en op wat deze mensen hun werkgevers te bieden hebben.  Het enige dat er kennelijk toe doet is “what’s in it for me”. Nogmaals, begrijpelijk, maar waarom wordt dit van werknemers geaccepteerd en wordt er verontwaardigd gereageerd wanneer bestuurders hetzelfde doen?

De kern van dit probleem ligt natuurlijk niet bij bestuurders of werknemers; die willen slechts het beste voor zichzelf en, los van de discussie over integriteit, is dat hun goed recht.

Waar het probleem wél ligt, is dat er bij aanname zelden tot nooit goede afspraken gemaakt worden over wat werkgevers en werknemers (ook bestuurders) van elkaar mogen verwachten. Hierdoor kunnen zij bij eventueel disfunctioneren nergens op aangesproken worden en kunnen zij bij ontslag aldus aanspraak maken op forse ontslagvergoedingen en gouden handdrukken. Gek genoeg worden hier namelijk wel altijd goede afspraken over gemaakt.

Wat daar nog bij komt is dat ons poldermodel ons tegenwerkt. In plaats dat werkgevers enerzijds, en werknemers en bestuurders anderzijds, elkaar middels halfjaarlijkse (en tussentijdse) functionerings- en beoordelingsgesprekken regelmatig vertellen wat zij van elkaar vinden en dit ook vastleggen, wordt er geschipperd en naar manieren gezocht om datgene wat niet functioneert toch te laten functioneren, met als gevolg een altijd positieve beoordeling. Leuk voor de lieve vrede, maar hierdoor kunnen niet functionerende medewerkers en bestuurders aanblijven, waarna zij bij uiteindelijk vertrek recht hebben op een ontslagvergoeding, die ieder gevoel van rechtvaardigheid te boven gaat.

Mopperen over ontslagvergoedingen en gegraai is dus gewoon mosterd na de maaltijd. Maak bij aanstelling goede afspraken en leg deze vast. Toets deze vervolgens periodiek en leg ook de uitkomst van deze toetsing vast. Het maakt bij ontslag de discussie over de hoogte van een eventuele vergoeding een stuk transparanter en beperkt de mogelijkheid tot graaien aanzienlijk.

De vaatwasser als prioriteit

Wanneer er een reorganisatie, organisatiewijziging of herdefinitie van taken dient plaats te vinden, wordt hier over het algemeen nogal “moeilijk” over gedaan. Toch is veranderen in de basis heel simpel. Het kernwoord voor veranderen is TIJD, of beter nog PRIORITEIT. Dit lijkt nogal voor de hand liggend en eenvoudig te realiseren. Er zijn echter veel bedreigingen.

De grootste bedreiging heet ‘de dagelijkse gang van zaken’. Een vaak gehoord excuus is bijvoorbeeld:  “Ik had graag een begin gemaakt, maar die order moest de deur uit”. Dat klopt, maar morgen is er weer een order en overmorgen ook. Op die manier gaat dus nooit iets veranderen.

Vergelijk het met afwassen. Niet leuk en het zou prettig zijn wanneer deze taak overgenomen zou worden door een vaatwasmachine. Deze dient echter uitgezocht, gekocht en geïnstalleerd te worden. Helaas is hier geen tijd voor; eerst moet de vaat gedaan worden…

Er is maar één manier om dit op te lossen en dat is door tijd en budget vrij te maken, de vaat een keer te laten staan en een vaatwasser uit te zoeken, te kopen en te installeren. Natuurlijk geeft dat één of twee dagen achterstand met de vaat, maar die achterstand is daarna snel weer ingelopen en vanaf dat moment is het aanrecht schoon en hoeft er nooit meer handmatig afgewassen te worden. De tijd die hier vervolgens mee gespaard wordt kan voor leukere dingen benut worden.

Een wat concreter voorbeeld kwam ik laatst tegen bij een relatie. Hij had een goed lopend bedrijf vanaf niets opgebouwd en was op het op punt gekomen dat hij zelf niet meer het operationeel management, de HRM, de commercie, de inkoop, kortom de complete bedrijfsvoering, kon doen. Het werd dus tijd iemand aan te nemen om een deel van deze taken van hem over te nemen. Dit was volgens hem echter op dat moment niet mogelijk, omdat het hem aan tijd - budget was geen probleem - ontbrak deze persoon te zoeken en in te werken.

Deze relatie heb ik voorspeld dat deze tijd er nooit zou komen, tenzij hij zou accepteren dat een aantal zaken een tijdje zou blijven liggen. Dat wilde hij niet. We zijn inmiddels bijna twee jaar met dagelijks overwerk verder. Iemand om een deel van zijn taken over te nemen is er nog steeds niet en gaat er, totdat hij bereid is hier prioriteit aan te geven en tijd voor vrij te maken, ook niet komen.

Kortom, stap één in een veranderingstraject is om tijd en budget vrij te maken om de gewenste verandering te organiseren. Deze tijd komt er door de prioriteit te leggen bij de verandering en te accepteren dat andere zaken - tijdelijk - achterstand oplopen. Deze is, nadat de verandering is gerealiseerd, zo weer weggewerkt.

Moderne stijl voor de omgang met sollicitanten?

Het uitzetten van een vacature is een serieuze zaak, of zou dat moeten zijn. Mensen die reageren op een vacature stoppen daar namelijk veel tijd en energie in. De vacature wordt zorgvuldig gelezen, de bedrijfswebsite wordt uitgebreid doorgenomen en er wordt op internet via artikelen over het onderwerp of het bedrijf gezocht naar achtergrondinformatie. Vervolgens wordt het cv bijgepunt en wordt er een brief geschreven, die aansluit op de vacature en de gevonden informatie. Voor velen een proces van bloed, zweet en tranen.

Vacature-eigenaren zijn het naar mijn mening dientengevolge verplicht om netjes en zorgvuldig met sollicitanten om te gaan. Dit lijkt in de huidige tijd van overschot aan kandidaten op beschikbare functies echter steeds vaker een moeilijke opgave te zijn. Vacatures worden zonder opgaaf van redenen ingetrokken, statussen op internet niet bijgewerkt, gesprekken slecht voorbereid, afwijzingen naar aanleiding van gesprekken of brieven slecht gemotiveerd, of er wordt zelfs überhaupt niet gereageerd.

Ik vind dit niet kunnen. Sterker nog: ik vind het respectloos. Daarom een paar simpele tips:

• Zet pas een vacature uit, nadat zekergesteld is dat de vacature niet intern opgelost kan worden, nadat zekergesteld is dat er formatieruimte en budget is voor de functie en nadat er overeenstemming is bereikt over het functieprofiel;
• Vraag mensen per mail te reageren. Op deze wijze is het eenvoudig een ontvangstbevestiging te versturen. Dit kan zelfs automatisch;
• Gebruik hiervoor niet zo’n site met voorgedefinieerde velden. De kans dat een sollicitant zich herkent in de beschikbare keuzemogelijkheden is bijzonder klein;
• Bericht mensen die niet geselecteerd zijn. Dit kan eenvoudig middels de mailadressen die reeds verzameld zijn. Indien er erg veel reacties zijn en dientengevolge niet op alle brieven een op maat gesneden reactie gegeven kan worden, wees hier dan gewoon eerlijk over en verzin geen onzinredenen. Veel te vaak wordt als reden gegeven dat “het profiel niet aansluit”, óók bij sollicitanten bij wie dit wél naadloos aansluit. Dat komt niet geloofwaardig over;
• Bereid de gesprekken met kandidaten voor! Bedenk welke vragen zij zullen stellen en zorg in elk geval de antwoorden te kennen op die vragen, die gezien de vacature verwacht mogen worden. Kom – per mail - terug op de vragen, die niet beantwoord kunnen worden in het gesprek;
• Zorg ervoor, dat kandidaten die na het gesprek  afvallen, fatsoenlijk en goed geïnformeerd worden waarom dit is en zorg ervoor dat deze motivatie in lijn ligt met het gesprek;
• Werk bij vacatures op internet de status bij (werving, reactietermijn verstreken, ingevuld, …).

Dit lijkt allemaal heel eenvoudig. Tóch gebeurt het regelmatig dat interviewers bij bijvoorbeeld een managementvacature niet weten te vertellen wat de samenstelling van de te managen afdeling is, of bij een directiefunctie niet weten te vertellen wat de omzet is van het bedrijf. Afwijzingen worden zeer regelmatig gemotiveerd door te verwijzen naar een onderwerp, dat tijdens het gesprek niet eens aan bod gekomen is. Regelmatig worden kandidaten na een gesprek afgewezen, omdat de manager van degene die het interview gehouden heeft, het cv van de kandidaat niet voldoende vindt aansluiten. Waarom is deze kandidaat dan uitgenodigd voor een gesprek?

Wat ik mij afvraag is of bedrijven zich realiseren wat deze manier van omgang met sollicitanten uiteindelijk voor effect heeft. Er wordt namelijk over gesproken en hoewel het effect hiervan op dit moment misschien gering is, komt er vanzelf weer een tijd dat er een schaarste is aan beschikbare kandidaten. Bedrijven die nu niet goed met hun sollicitanten omgaan krijgen dan de rekening gepresenteerd.

Werkgever doet maar wat bij reorganisatie?

Onlangs verscheen een artikel van PW de Gids met de prikkelende titel “werkgever doet maar wat bij reorganisatie”. In het artikel wordt de directeur van Yacht geciteerd met de bewering dat hem het gevoel bekruipt dat veel organisaties worden geleid onder het mom van ‘we doen maar wat’.

Hoewel ik dat gevoel herken, vind ik het iets te kort door de bocht. Het is mijn ervaring dat veel organisatieleiders (met een beetje hulp) over het algemeen heel goed weten waar ze naar toe willen. Waar het meestal aan ontbreekt is het vermogen om de te varen koers, met bijbehorende veranderingen, op een dusdanige wijze uit te zetten, dat deze breed draagvlak krijgt. Met andere woorden: het ontbreekt aan goed verandermanagement.

Dit is echter heel hard nodig. Mensen hebben namelijk van nature de neiging om elke verandering, hoe klein ook, al snel als een bedreiging te zien. Dit geldt voor een koerswijziging binnen een bedrijf niet anders. Veel medewerkers zien een voorgenomen koerswijziging als een risico dat vermeden dient te worden, daarbij genereus ondersteund door vakbonden en wetgeving.

Indien een koerswijziging niet op een juiste wijze wordt gecommuniceerd, gepresenteerd en gemanaged, zal het hele bedrijf dientengevolge op de rem gaan staan en wordt het doorvoeren ervan een onhaalbare zaak. In een poging toch nog íets van de voorgenomen koerswijziging door te voeren en tegelijkertijd iedereen tevreden te houden, gaan organisatieleiders vervolgens schipperen en laveren. Het resultaat is dat het lijkt alsof er maar wat gedaan wordt.

Het schipperen en laveren gaat door, totdat - zoals het artikel ook meldt - het bedrijf het water aan de lippen staat en rigoureuze maatregelen nodig zijn.

De directeur van Yacht pleit ervoor om dit vóór te zijn en “acht de tijd rijp voor reorganisaties ‘nieuwe stijl’ waarbij er geen periodieke reorganisaties meer plaatsvinden, maar waar veel meer op continue basis gelaveerd wordt en aanpassingen worden doorgevoerd om de koers te richten naar de stip op de horizon”.

Dat juich ik van harte toe, met dien verstande dat wel in acht genomen dient te worden dat ook deze  ‘stip op de horizon’ niet statisch is. Deze stip komt namelijk voortdurend met rasse schreden dichterbij en alleen door hem telkens opnieuw weer op de horizon te leggen, kan een omgeving gecreëerd worden waarin continu kleine aanpassingen doorgevoerd worden en grote periodieke reorganisaties vermeden worden.

In het verlengde van deze discussie is het eigenlijk vreemd, dat bedrijven bij reorganisaties pas een beroep doen op verandermanagers. Om continu kleine koerswijzigingen te kunnen doen teneinde de stip op de horizon te houden en een reorganisatie te vermijden, zou verandermanagement niet een competentie moeten zijn, die in geval van nood ingehuurd wordt. Het zou in elke organisatie ingebed moeten zijn.

Software en daaraan verbonden licenties: hoe te besparen?

Onlangs stond in de krant dat het Rijk wil snijden in softwarekosten Oracle, SAP en Microsoft. Dat is een nobel streven, maar wanneer er gesneden dient te worden in software, neem dan ook gelijk alle software onder de loep. En niet alleen bij het Rijk.

Het is verbazingwekkend hoeveel software geïnstalleerd is, waarvan gebruikers en beheerders geen idee hebben waarvoor de informatie die zij hierin invoeren dient. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn, mits management dan maar weet waar dit toe dient. Dat valt echter vaak ook tegen. “Het moet nu eenmaal” is een vaak gehoord antwoord.

Wanneer daadwerkelijk onderzocht wordt waarvoor informatie ingevoerd wordt, blijkt dit vaak te gaan om te voldoen aan regelgeving, die reeds lang niet meer van toepassing is of aan processen, die reeds lang niet meer gevolgd worden. Hoe komt het dan, dat bij wijzigingen in regelgeving of processen, de ICT-infrastructuur niet meegenomen wordt? Hiervoor is een aantal redenen.

Ten eerste wordt het eenvoudigweg vaak vergeten. Nog steeds worden ICT-oplossingen niet gezien als integraal onderdeel van bedrijfsprocessen, maar als een soort lapmiddel om processen die niet werken beter te laten functioneren. Het moge duidelijk zijn dat dit niet werkt; een slecht proces wordt met een ICT-oplossing een slecht geautomatiseerd proces.

Ten tweede zijn bedrijven en instellingen ontzettend bang om ICT-structuren “uit te kleden”. Vaak met als argumentatie dat “het programma zo verankerd is in de systemen, dat afschaffing geen optie is, omdat dat alles raakt”. Wat “alles” is, is vervolgens onduidelijk.

Tenslotte  wordt onderzoek naar de efficiëntie van software of naar het aantal benodigde licenties negen van de tien keer uitbesteed aan de leverancier van de huidige software. De kans dat dit onderzoek als uitkomst heeft dat er flink bezuinigd kan worden is klein…

Het Rijk heeft dit nu dus eindelijk ingezien en wil onderzoeken of er gesneden kan worden in softwarekosten Oracle, SAP en Microsoft. Hiervoor wordt een ambtenaar aangesteld en een werkgroep geformeerd. Dat is op zich een goed plan, maar wat gaat deze werkgroep eigenlijk doen? Het onderzoek is immers al geweest; de uitkomsten duidelijk. De gevolgen van de uitkomsten overigens een stuk minder.

Het onderzoek waarover het hier gaat betreft een contractoptimalisatie met Oracle. Oracle had becijferd dat er voor 864.000 euro nieuwe licentiekosten per jaar benodigd waren. Na eigen onderzoek becijferde de overheid “slechts” 570.000 euro nieuwe licentiekosten. Het Ministerie meldt trots een besparing van 34 procent…

Een aantal dingen verbaast me daarover. Ten eerste dat het hier natuurlijk niet gaat over een besparing; er worden namelijk nog steeds 570.000 euro per jaar nieuwe kosten gemaakt. De zogenaamde besparing is geen besparing, maar geld dat niet wordt uitgegeven.

Het tweede dat me verbaast is dat een bedrijf als Oracle, dat dus eenvoudigweg grove fouten maakt in hun berekeningen, gewoon aan kan blijven als preferred supplier.

Tenslotte verbaast me dat in het persbericht gemeld wordt: “de lagere beheerkosten door de geoptimaliseerde inrichting zijn niet in de cijfers meegenomen”. Hoezo niet? Dat is toch de essentie van waar de werkelijke besparing ligt?

Kortom, werkgroep: onderzoek eens welke pakketten niet aansluiten op de werkelijkheid, wat de inefficiëntie is van deze pakketten (teveel aan licenties, onderhoud en extra werk) en reken eens door wat de ROI is wanneer deze pakketten ontmanteld zouden worden en zouden worden vervangen door moderne pakketten met een (veel) goedkopere licentiestructuur en geen onnodige onderhoudskosten. Ik schat hooguit twee jaar...

Onderneem vervolgens actie tot vervanging en kijk daarbij eens buiten de gevestigde orde. Bij leveranciers, die het te automatiseren proces als uitgangspunt nemen, die een licentiemodel bieden dat goedkoper, efficiënter en flexibeler is en die gecommitteerd zijn aan hun klant. Keuze genoeg.

Het nut van cursussen, opleidingen en certificaten. Six Sigma als voorbeeld.

Om de zoektocht naar talent en de implementatie van nieuwe methodieken succesvol te laten zijn, wordt er naar allerlei zekerheden gezocht. Een deel van deze zekerheden menen bedrijven te kunnen vinden in zaken als opleidingsniveau, gevolgde cursussen en behaalde certificaten. Hoeveel zekerheid biedt dit eigenlijk?

Als voorbeeld Six Sigma. Six Sigma beschrijft het in kaart brengen van (bedrijfs)processen en kent hiervoor een aantal certificeringen (green belt, black belt, master black belt). Nadat de processen in kaart gebracht zijn, dienen deze telkens op de vastgelegde wijze uitgevoerd te worden.

Het primaire doel hiervan is te zorgen voor een constante kwaliteit. (NB: dit is niet hetzelfde als goede kwaliteit!). Het secundaire doel is om de kwaliteit te verbeteren door het proces op gedefinieerde punten aan te passen. Wanneer dit verbeterproces zelf tot onderdeel van het primaire bedrijfsproces is gemaakt (cultuur!), is Six Sigma geïmplementeerd.

Is dit zinnig? Absoluut! Wordt dit bereikt door middel van een cursus en een green belt, black belt of master black belt certificering? Nee. De reden hiervoor is tweeledig.

Ten eerste wordt vaak gedacht dat de implementatie van een nieuwe methode succesvol gaat zijn door iedereen middels een cursus ‘het kunstje’ te leren. Dat is geenszins het geval. Een succesvolle implementatie van methodes als Six Sigma begint met bewustwording en verandering van bedrijfscultuur. Pas wanneer er binnen de bedrijfscultuur ruimte is om het geleerde toe te passen, zal dit succesvol kunnen zijn.

Ten tweede wordt vaak gedacht dat mensen die een certificaat behaald hebben ook daadwerkelijk bekwaam zijn. Ook dat is niet het geval. Om persoonlijk succesvol te kunnen worden met Six Sigma zijn eigenschappen als analytisch vermogen en abstractievermogen onontbeerlijk. Voor mensen die deze eigenschappen niet bezitten wordt Six Sigma een onmogelijke opgave. Toch worden zij op cursus gestuurd, waar zij vervolgens probleemloos een ‘green belt’ certificering behalen. Dit maakt echter niet dat zij succesvol hierin gaan zijn; het maakt dat zij een certificaat hebben.

De praktijk is echter dat deze mensen veelal de voorkeur krijgen boven mensen die de benodigde competenties wél bezitten, maar niet gecertificeerd zijn. De koppeling “hij heeft het certificaat, dus hij kan het” en andersom “hij heeft geen certificaat, dus hij kan het niet”, wordt veel te vaak voor waar aangenomen, met een slechte keuze als gevolg.

Dit komt niet door de cursus of door de cursist. Dit komt, doordat de primaire focust ligt op certificaten, waar de focus zou moeten liggen op competenties. Cursussen en opleidingen hebben alleen daar toegevoegde waarde waar deze in het verlengde liggen van deze competenties en wanneer ze passen in de bedrijfscultuur.

Competentiegericht en talentgericht leidinggeven

Functies bestaan per definitie uit vaardigheden, kennis en competenties. Met vaardigheden wordt bedoeld wat iemand kan, met kennis wat iemand weet en met competenties wat iemand (van nature) karakteriseert.

Competentiegericht leidinggeven betekent dus op een dusdanige wijze leiding geven dat datgene wat iemand van nature het beste kan, maximaal benut wordt. Met andere woorden: optimaal gebruik maken van talenten.

Op zich lijkt dat logisch. Tóch zijn bijna alle persoonlijke ontwikkelprogramma’s er op gericht om het gat te dichten tussen voor een functie theoretisch benodigde competenties en werkelijke persoonlijke competenties. De focus komt daarmee te liggen op het ontwikkelen van competenties die bij werknemers van nature niet of matig ontwikkeld zijn.

Dit levert over het algemeen weinig resultaat op. Ook dat is logisch. Er is een duidelijk verband tussen interesses, competenties en resultaten. Wat iemand goed kan, vindt hij leuk en wat iemand leuk vindt, lukt over het algemeen goed. De motivatie en interesse van werknemers om te focussen op van nature slecht ontwikkelde competenties is derhalve laag.

Veel beter is het daarom om te focussen op hoe wél ontwikkelde competenties zo efficiënt mogelijk ingezet kunnen worden. Dit zal de motivatie, de interesse in het werk en daarmee de resultaten enorm bevorderen. Dit vergt echter een cultuuromslag en een andere denk- en werkwijze van management.

Om competentiegericht te kunnen leiding geven zal management zelf als belangrijkste competenties niet alleen meer de operationele effectiviteit, maar ook de interpersoonlijke effectiviteit moeten beheersen. Naast zaken als kwaliteitsbewustzijn, resultaatgerichtheid en het kunnen stellen van prioriteiten worden zaken als beïnvloeden, inlevingsvermogen, omgevingssensitiviteit en communicatie belangrijke managementeigenschappen.

Het huidig management is echter veelal aangesteld in een tijd dat er van competentiegericht leidinggeven nog geen sprake was. Voor sommigen van hen zal deze stijl van leidinggeven dan ook een hele klus worden…

Veranderen: allemaal in dezelfde bus? Alstublieft niet!

Het is een veelgehoorde kreet: “Om te kunnen veranderen is het nodig eerst allemaal op de zelfde bus te stappen…” In mijn beleving werkt dit niet.

Wanneer een bedrijf wil reorganiseren of veranderen laat het gewenste eindpunt zich over het algemeen helder en eenduidig formuleren. Waar het startpunt ligt is echter lang niet zo eenvoudig te bepalen.

Dat komt doordat de positie van een bedrijf in een veranderingstraject het gemiddelde is van de positie van alle individuele werknemers in dit veranderingstraject. Werknemers bevinden zich bij de start van een verandering niet allemaal op hetzelfde punt. Sommigen lopen achter, anderen lopen voor. De voorlopers worden de early adapters van de beoogde verandering.

Wanneer nu iedereen in dezelfde bus moet, wordt er van deze early adapters verwacht dat zij stoppen met voorlopen en zich confirmeren aan het gemiddelde. Het resultaat is frustratie en demotivatie bij deze voor een succesvolle verandering zo belangrijke groep.

Naast de demotiverende werking die deze formule heeft op de early adapters, kost het eenvoudigweg heel erg veel tijd en energie om iedereen in diezelfde bus te krijgen. Tijd en energie die ten koste gaat van de doorvoersnelheid van de beoogde verandering. Immers, volgens de ‘bustheorie’ kan pas gestart worden wanneer iedereen aan boord is…

Hoe moet het dan wel? Het succes van elke bedrijfsverandering wordt bepaald door de optelsom van de veranderingen van de individuele werknemers. Begeleidt en coach hen op een dusdanige wijze dat zij hun competenties en talenten maximaal kunnen benutten en (daardoor) intrinsiek gemotiveerd raken om de gewenste verandering te bewerkstellen. En laat hen hun eigen weg en startpunt bepalen…

Kortom, een succesvolle verandering begint met competentiegericht leidinggeven. Daarover later meer.

Selectie van verandermanagers

Vacatureomschrijvingen voor verandermanagers zijn steevast doorspekt met termen als 'frisse wind', 'geen verandering, maar vernieuwing', 'andere kijk op zaken' en 'out of the box denken'.

Hoe wonderlijk is het dan dat negen van de tien keer het primaire selectiecriterium is, dat de gewenste verandermanager minimaal vijf jaar ervaring dient te hebben in dezelfde branche, in hetzelfde soort bedrijf, bij voorkeur nog op een zelfde soort afdeling. Iedere geïnteresseerde verandermanager die hieraan niet voldoet, wordt rigoureus afgewezen.

Wat levert dit op? Allesbehalve een frisse wind, een vernieuwing, een andere kijk of out of the box denken. Immers, wie kiest wat hij altijd koos, krijgt wat hij altijd kreeg.

Succesvolle verandermanagement begint daarom met out of the box denken van de HRM-verantwoordelijke, recruiter, directeur of sollicitatiecommissie. Nodig nu eens die verandermanager uit die niet perfect past! Het zal u verbazen hoe zo’n andere kijk dit oplevert… En hoeveel  succes!