donderdag 30 mei 2013

De vaatwasser als prioriteit

Wanneer er een reorganisatie, organisatiewijziging of herdefinitie van taken dient plaats te vinden, wordt hier over het algemeen nogal “moeilijk” over gedaan. Toch is veranderen in de basis heel simpel. Het kernwoord voor veranderen is TIJD, of beter nog PRIORITEIT. Dit lijkt nogal voor de hand liggend en eenvoudig te realiseren. Er zijn echter veel bedreigingen.

De grootste bedreiging heet ‘de dagelijkse gang van zaken’. Een vaak gehoord excuus is bijvoorbeeld:  “Ik had graag een begin gemaakt, maar die order moest de deur uit”. Dat klopt, maar morgen is er weer een order en overmorgen ook. Op die manier gaat dus nooit iets veranderen.

Vergelijk het met afwassen. Niet leuk en het zou prettig zijn wanneer deze taak overgenomen zou worden door een vaatwasmachine. Deze dient echter uitgezocht, gekocht en geïnstalleerd te worden. Helaas is hier geen tijd voor; eerst moet de vaat gedaan worden…
Er is maar één manier om dit op te lossen en dat is door tijd en budget vrij te maken, de vaat een keer te laten staan en een vaatwasser uit te zoeken, te kopen en te installeren. Natuurlijk geeft dat één of twee dagen achterstand met de vaat, maar die achterstand is daarna snel weer ingelopen en vanaf dat moment is het aanrecht schoon en hoeft er nooit meer handmatig afgewassen te worden. De tijd die hier vervolgens mee gespaard wordt kan voor leukere dingen benut worden.

Een wat concreter voorbeeld kwam ik laatst tegen bij een relatie. Hij had een goed lopend bedrijf vanaf niets opgebouwd en was op het op punt gekomen dat hij zelf niet meer het operationeel management, de HRM, de commercie, de inkoop, kortom de complete bedrijfsvoering, kon doen. Het werd dus tijd iemand aan te nemen om een deel van deze taken van hem over te nemen. Dit was volgens hem echter op dat moment niet mogelijk, omdat het hem aan tijd - budget was geen probleem - ontbrak deze persoon te zoeken en in te werken.
Deze relatie heb ik voorspeld dat deze tijd er nooit zou komen, tenzij hij zou accepteren dat een aantal zaken een tijdje zou blijven liggen. Dat wilde hij niet. We zijn inmiddels bijna twee jaar met dagelijks overwerk verder. Iemand om een deel van zijn taken over te nemen is er nog steeds niet en gaat er, totdat hij bereid is hier prioriteit aan te geven en tijd voor vrij te maken, ook niet komen.

Kortom, stap één in een veranderingstraject is om tijd en budget vrij te maken om de gewenste verandering te organiseren. Deze tijd komt er door de prioriteit te leggen bij de verandering en te accepteren dat andere zaken - tijdelijk - achterstand oplopen. Deze is, nadat de verandering is gerealiseerd, zo weer weggewerkt.

donderdag 23 mei 2013

Moderne stijl voor de omgang met sollicitanten?

Het uitzetten van een vacature is een serieuze zaak, of zou dat moeten zijn. Mensen die reageren op een vacature stoppen daar namelijk veel tijd en energie in. De vacature wordt zorgvuldig gelezen, de bedrijfswebsite wordt uitgebreid doorgenomen en er wordt op internet via artikelen over het onderwerp of het bedrijf gezocht naar achtergrondinformatie. Vervolgens wordt het cv bijgepunt en wordt er een brief geschreven, die aansluit op de vacature en de gevonden informatie. Voor velen een proces van bloed, zweet en tranen.

Vacature-eigenaren zijn het naar mijn mening dientengevolge verplicht om netjes en zorgvuldig met sollicitanten om te gaan. Dit lijkt in de huidige tijd van overschot aan kandidaten op beschikbare functies echter steeds vaker een moeilijke opgave te zijn. Vacatures worden zonder opgaaf van redenen ingetrokken, statussen op internet niet bijgewerkt, gesprekken slecht voorbereid, afwijzingen naar aanleiding van gesprekken of brieven slecht gemotiveerd, of er wordt zelfs überhaupt niet gereageerd.

Ik vind dit niet kunnen. Sterker nog: ik vind het respectloos. Daarom een paar simpele tips:
  • Zet pas een vacature uit, nadat zekergesteld is dat de vacature niet intern opgelost kan worden, nadat zekergesteld is dat er formatieruimte en budget is voor de functie en nadat er overeenstemming is bereikt over het functieprofiel;
  • Vraag mensen per mail te reageren. Op deze wijze is het eenvoudig een ontvangstbevestiging te versturen. Dit kan zelfs automatisch;
  • Gebruik hiervoor niet zo’n site met voorgedefinieerde velden. De kans dat een sollicitant zich herkent in de beschikbare keuzemogelijkheden is bijzonder klein;
  • Bericht mensen die niet geselecteerd zijn. Dit kan eenvoudig middels de mailadressen die reeds verzameld zijn. Indien er erg veel reacties zijn en dientengevolge niet op alle brieven een op maat gesneden reactie gegeven kan worden, wees hier dan gewoon eerlijk over en verzin geen onzinredenen. Veel te vaak wordt als reden gegeven dat “het profiel niet aansluit”, óók bij sollicitanten bij wie dit wél naadloos aansluit. Dat komt niet geloofwaardig over;
  • Bereid de gesprekken met kandidaten voor! Bedenk welke vragen zij zullen stellen en zorg in elk geval de antwoorden te kennen op die vragen, die gezien de vacature verwacht mogen worden. Kom – per mail - terug op de vragen, die niet beantwoord kunnen worden in het gesprek;
  • Zorg ervoor, dat kandidaten die na het gesprek  afvallen, fatsoenlijk en goed geïnformeerd worden waarom dit is en zorg ervoor dat deze motivatie in lijn ligt met het gesprek;
  • Werk bij vacatures op internet de status bij (werving, reactietermijn verstreken, ingevuld, …).

Dit lijkt allemaal heel eenvoudig. Tóch gebeurt het regelmatig dat interviewers bij bijvoorbeeld een managementvacature niet weten te vertellen wat de samenstelling van de te managen afdeling is, of bij een directiefunctie niet weten te vertellen wat de omzet is van het bedrijf. Afwijzingen worden zeer regelmatig gemotiveerd door te verwijzen naar een onderwerp, dat tijdens het gesprek niet eens aan bod gekomen is. Regelmatig worden kandidaten na een gesprek afgewezen, omdat de manager van degene die het interview gehouden heeft, het cv van de kandidaat niet voldoende vindt aansluiten. Waarom is deze kandidaat dan uitgenodigd voor een gesprek?

Wat ik mij afvraag is of bedrijven zich realiseren wat deze manier van omgang met sollicitanten uiteindelijk voor effect heeft. Er wordt namelijk over gesproken en hoewel het effect hiervan op dit moment misschien gering is, komt er vanzelf weer een tijd dat er een schaarste is aan beschikbare kandidaten. Bedrijven die nu niet goed met hun sollicitanten omgaan krijgen dan de rekening gepresenteerd.

donderdag 16 mei 2013

Werkgever doet maar wat bij reorganisatie?

Onlangs verscheen een artikel van PW de Gids met de prikkelende titel “werkgever doet maar wat bij reorganisatie”. In het artikel wordt de directeur van Yacht geciteerd met de bewering dat hem het gevoel bekruipt dat veel organisaties worden geleid onder het mom van ‘we doen maar wat’.
Hoewel ik dat gevoel herken, vind ik het iets te kort door de bocht. Het is mijn ervaring dat veel organisatieleiders (met een beetje hulp) over het algemeen heel goed weten waar ze naar toe willen. Waar het meestal aan ontbreekt is het vermogen om de te varen koers, met bijbehorende veranderingen, op een dusdanige wijze uit te zetten, dat deze breed draagvlak krijgt. Met andere woorden: het ontbreekt aan goed verandermanagement.
Dit is echter heel hard nodig. Mensen hebben namelijk van nature de neiging om elke verandering, hoe klein ook, al snel als een bedreiging te zien. Dit geldt voor een koerswijziging binnen een bedrijf niet anders. Veel medewerkers zien een voorgenomen koerswijziging als een risico dat vermeden dient te worden, daarbij genereus ondersteund door vakbonden en wetgeving.
Indien een koerswijziging niet op een juiste wijze wordt gecommuniceerd, gepresenteerd en gemanaged, zal het hele bedrijf dientengevolge op de rem gaan staan en wordt het doorvoeren ervan een onhaalbare zaak. In een poging toch nog íets van de voorgenomen koerswijziging door te voeren en tegelijkertijd iedereen tevreden te houden, gaan organisatieleiders vervolgens schipperen en laveren. Het resultaat is dat het lijkt alsof er maar wat gedaan wordt.
Het schipperen en laveren gaat door, totdat - zoals het artikel ook meldt - het bedrijf het water aan de lippen staat en rigoureuze maatregelen nodig zijn.
De directeur van Yacht pleit ervoor om dit vóór te zijn en “acht de tijd rijp voor reorganisaties ‘nieuwe stijl’ waarbij er geen periodieke reorganisaties meer plaatsvinden, maar waar veel meer op continue basis gelaveerd wordt en aanpassingen worden doorgevoerd om de koers te richten naar de stip op de horizon”.
Dat juich ik van harte toe, met dien verstande dat wel in acht genomen dient te worden dat ook deze  ‘stip op de horizon’ niet statisch is. Deze stip komt namelijk voortdurend met rasse schreden dichterbij en alleen door hem telkens opnieuw weer op de horizon te leggen, kan een omgeving gecreëerd worden waarin continu kleine aanpassingen doorgevoerd worden en grote periodieke reorganisaties vermeden worden.
In het verlengde van deze discussie is het eigenlijk vreemd, dat bedrijven bij reorganisaties pas een beroep doen op verandermanagers. Om continu kleine koerswijzigingen te kunnen doen teneinde de stip op de horizon te houden en een reorganisatie te vermijden, zou verandermanagement niet een competentie moeten zijn, die in geval van nood ingehuurd wordt. Het zou in elke organisatie ingebed moeten zijn.

donderdag 9 mei 2013

Software en daaraan verbonden licenties: hoe te besparen?

Onlangs stond in de krant dat het Rijk wil snijden in softwarekosten Oracle, SAP en Microsoft. Dat is een nobel streven, maar wanneer er gesneden dient te worden in software, neem dan ook gelijk alle software onder de loep. En niet alleen bij het Rijk.
Het is verbazingwekkend hoeveel software geïnstalleerd is, waarvan gebruikers en beheerders geen idee hebben waarvoor de informatie die zij hierin invoeren dient. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn, mits management dan maar weet waar dit toe dient. Dat valt echter vaak ook tegen. “Het moet nu eenmaal” is een vaak gehoord antwoord.
Wanneer daadwerkelijk onderzocht wordt waarvoor informatie ingevoerd wordt, blijkt dit vaak te gaan om te voldoen aan regelgeving, die reeds lang niet meer van toepassing is of aan processen, die reeds lang niet meer gevolgd worden. Hoe komt het dan, dat bij wijzigingen in regelgeving of processen, de ICT-infrastructuur niet meegenomen wordt? Hiervoor is een aantal redenen.
Ten eerste wordt het eenvoudigweg vaak vergeten. Nog steeds worden ICT-oplossingen niet gezien als integraal onderdeel van bedrijfsprocessen, maar als een soort lapmiddel om processen die niet werken beter te laten functioneren. Het moge duidelijk zijn dat dit niet werkt; een slecht proces wordt met een ICT-oplossing een slecht geautomatiseerd proces.
Ten tweede zijn bedrijven en instellingen ontzettend bang om ICT-structuren “uit te kleden”. Vaak met als argumentatie dat “het programma zo verankerd is in de systemen, dat afschaffing geen optie is, omdat dat alles raakt”. Wat “alles” is, is vervolgens onduidelijk.
Tenslotte  wordt onderzoek naar de efficiëntie van software of naar het aantal benodigde licenties negen van de tien keer uitbesteed aan de leverancier van de huidige software. De kans dat dit onderzoek als uitkomst heeft dat er flink bezuinigd kan worden is klein…
Het Rijk heeft dit nu dus eindelijk ingezien en wil onderzoeken of er gesneden kan worden in softwarekosten Oracle, SAP en Microsoft. Hiervoor wordt een ambtenaar aangesteld en een werkgroep geformeerd. Dat is op zich een goed plan, maar wat gaat deze werkgroep eigenlijk doen? Het onderzoek is immers al geweest; de uitkomsten duidelijk. De gevolgen van de uitkomsten overigens een stuk minder.
Het onderzoek waarover het hier gaat betreft een contractoptimalisatie met Oracle. Oracle had becijferd dat er voor 864.000 euro nieuwe licentiekosten per jaar benodigd waren. Na eigen onderzoek becijferde de overheid “slechts” 570.000 euro nieuwe licentiekosten. Het Ministerie meldt trots een besparing van 34 procent…
Een aantal dingen verbaast me daarover. Ten eerste dat het hier natuurlijk niet gaat over een besparing; er worden namelijk nog steeds 570.000 euro per jaar nieuwe kosten gemaakt. De zogenaamde besparing is geen besparing, maar geld dat niet wordt uitgegeven.
Het tweede dat me verbaast is dat een bedrijf als Oracle, dat dus eenvoudigweg grove fouten maakt in hun berekeningen, gewoon aan kan blijven als preferred supplier.
Tenslotte verbaast me dat in het persbericht gemeld wordt: “de lagere beheerkosten door de geoptimaliseerde inrichting zijn niet in de cijfers meegenomen”. Hoezo niet? Dat is toch de essentie van waar de werkelijke besparing ligt?
Kortom, werkgroep: onderzoek eens welke pakketten niet aansluiten op de werkelijkheid, wat de inefficiëntie is van deze pakketten (teveel aan licenties, onderhoud en extra werk) en reken eens door wat de ROI is wanneer deze pakketten ontmanteld zouden worden en zouden worden vervangen door moderne pakketten met een (veel) goedkopere licentiestructuur en geen onnodige onderhoudskosten. Ik schat hooguit twee jaar...
Onderneem vervolgens actie tot vervanging en kijk daarbij eens buiten de gevestigde orde. Bij leveranciers, die het te automatiseren proces als uitgangspunt nemen, die een licentiemodel bieden dat goedkoper, efficiënter en flexibeler is en die gecommitteerd zijn aan hun klant. Keuze genoeg.

donderdag 2 mei 2013

Het nut van cursussen, opleidingen en certificaten. Six Sigma als voorbeeld.

Om de zoektocht naar talent en de implementatie van nieuwe methodieken succesvol te laten zijn, wordt er naar allerlei zekerheden gezocht. Een deel van deze zekerheden menen bedrijven te kunnen vinden in zaken als opleidingsniveau, gevolgde cursussen en behaalde certificaten. Hoeveel zekerheid biedt dit eigenlijk?

Als voorbeeld Six Sigma. Six Sigma beschrijft het in kaart brengen van (bedrijfs)processen en kent hiervoor een aantal certificeringen (green belt, black belt, master black belt). Nadat de processen in kaart gebracht zijn, dienen deze telkens op de vastgelegde wijze uitgevoerd te worden.
Het primaire doel hiervan is te zorgen voor een constante kwaliteit. (NB: dit is niet hetzelfde als goede kwaliteit!). Het secundaire doel is om de kwaliteit te verbeteren door het proces op gedefinieerde punten aan te passen. Wanneer dit verbeterproces zelf tot onderdeel van het primaire bedrijfsproces is gemaakt (cultuur!), is Six Sigma geïmplementeerd.

Is dit zinnig? Absoluut! Wordt dit bereikt door middel van een cursus en een green belt, black belt of master black belt certificering? Nee. De reden hiervoor is tweeledig.
Ten eerste wordt vaak gedacht dat de implementatie van een nieuwe methode succesvol gaat zijn door iedereen middels een cursus ‘het kunstje’ te leren. Dat is geenszins het geval. Een succesvolle implementatie van methodes als Six Sigma begint met bewustwording en verandering van bedrijfscultuur. Pas wanneer er binnen de bedrijfscultuur ruimte is om het geleerde toe te passen, zal dit succesvol kunnen zijn.

Ten tweede wordt vaak gedacht dat mensen die een certificaat behaald hebben ook daadwerkelijk bekwaam zijn. Ook dat is niet het geval. Om persoonlijk succesvol te kunnen worden met Six Sigma zijn eigenschappen als analytisch vermogen en abstractievermogen onontbeerlijk. Voor mensen die deze eigenschappen niet bezitten wordt Six Sigma een onmogelijke opgave. Toch worden zij op cursus gestuurd, waar zij vervolgens probleemloos een ‘green belt’ certificering behalen. Dit maakt echter niet dat zij succesvol hierin gaan zijn; het maakt dat zij een certificaat hebben.
De praktijk is echter dat deze mensen veelal de voorkeur krijgen boven mensen die de benodigde competenties wél bezitten, maar niet gecertificeerd zijn. De koppeling “hij heeft het certificaat, dus hij kan het” en andersom “hij heeft geen certificaat, dus hij kan het niet”, wordt veel te vaak voor waar aangenomen, met een slechte keuze als gevolg.

Dit komt niet door de cursus of door de cursist. Dit komt, doordat de primaire focust ligt op certificaten, waar de focus zou moeten liggen op competenties. Cursussen en opleidingen hebben alleen daar toegevoegde waarde waar deze in het verlengde liggen van deze competenties en wanneer ze passen in de bedrijfscultuur.