donderdag 25 juli 2013

Kiezen om gekozen te worden

Eén van de lastigste dilemma’s bij veranderingstrajecten, met name bij die waarbij de positionering van bedrijven (missie, visie, strategie) compleet verandert, is de vraag wanneer en hoe te beginnen.
Enerzijds dient de markt natuurlijk op de hoogte gebracht te worden van de nieuwe positionering en dient daarom de nieuwe missie, visie en strategie naar buiten gebracht te worden. Anderzijds vraagt dit om investeringen, zonder dat duidelijk is of deze de gewenste nieuwe klantenkring gaan opleveren.
Vaak roepen bedrijven dan ook, dat zij eerst willen wachten op vraag vanuit de markt, voordat zij de verandering in gang gaan zetten. Totdat dit gebeurt, blijven zij de oude - eigenlijk niet meer gewenste - klantenkring gewoon bedienen. Hoewel hiermee (investerings)risico’s vermeden worden, zal dit niet de beoogde nieuwe klantenkring opleveren.
Als voorbeeld een bakker die slager wil worden. De bakker wil geen investeringsrisico lopen, dus koopt hij geen slagersbenodigdheden en blijft zijn pand ingericht als bakkerij. Het ruikt er elke dag naar versgebakken brood en de vitrines liggen vol met allerlei soorten gebak. Ondertussen wacht hij op de eerste klant, die om een pond gehakt vraagt…
De kans dat dit gebeurt is natuurlijk uiterst klein. De enige manier voor deze bakker om klanten om slagersproducten te laten vragen is door uit te stralen dat hij een slager is geworden. Dat betekent investeren in slagersbenodigdheden, de winkel in te richten als slagerij, voortaan vlees in de vitrine te leggen en - heel belangrijk! - het lef hebben om ‘nee’ te verkopen als er om brood wordt gevraagd.
Dit principe geldt uiteraard voor elke bedrijfstak en elke verandering. Veranderen is lef hebben. Durven afscheid nemen van de huidige situatie en te investeren in de nieuwe positionering en uitstraling. Anders gezegd: durven kiezen om gekozen te worden.

donderdag 18 juli 2013

Koersen op wat je wilt

Als wielerliefhebber kijk ik elke dag naar de Tour de France en wanneer me dit niet lukt, luister ik naar radio 1. Tot dit jaar keek ik ook altijd naar de avondetappe. Dat was ooit een leuk programma, dat op enigszins luchtige wijze, vaak met oud-renners, achtergrondinformatie gaf over de wielersport in het algemeen en de Tour de France in het bijzonder.

Dit jaar ben ik gestopt met kijken. De reden? Elke avond gaat het over doping. Hoewel dat een onderwerp is, dat op dit moment zeker aandacht behoeft, is op een bepaald moment alles wel een keer gezegd en op het moment dat alles wel een keer gezegd is, wordt het vervelend. Daar komt nog bij dat de insteek altijd lijkt te zijn om eindeloos te benadrukken hoe het niet moet… Dat levert geen enkele positieve en constructieve bijdrage en lost niets op.

Hetzelfde komt in het bedrijfsleven voor. Ook hier wordt vaak eindeloos belicht hoe zaken niet moeten en ook hier gaat dat vervelen. Daar komt nog eens bij, dat dat wat aandacht krijgt groeit… In dit geval dus niet de gewenste situatie, maar de ongewenste situatie. Dit maakt willekeurig welk veranderingstraject tot een kansloze missie.

Stop daarom na een korte uitleg zo snel mogelijk met eindeloos te belichten wat niet de bedoeling is en schakel zo snel mogelijk over op het promoten van hetgeen wél gewenst is. Het zal de kans van slagen op het realiseren hiervan aanmerkelijk vergroten.
Om in wielertermen te blijven: koers op wat je wilt!

donderdag 11 juli 2013

Interim manager gezocht voor vast dienstverband

Veel bedrijven hebben typische interim klussen, zonder dat zij zich dit realiseren. Het gaat om vacatures, waarbij in de omschrijving staat dat ‘de afdeling flink wakker geschud moet worden’, ‘de processen nog eens goed tegen het licht gehouden moeten worden’ of ‘ten gevolge van de nieuwe organisatiestructuur de opzet van de afdeling daarmee in lijn gebracht dient te worden’.

Vervolgens wordt er iemand gezocht die deze afdeling minimaal vijf tot tien jaar wil aansturen.
Dat gaat niet werken. Dit soort vacatureomschrijving bevat namelijk twee verschillende opdrachten, die twee totaal verschillende persoonlijkheden nodig hebben.

De eerste opdracht is om de afdeling te herstructureren, te veranderen. Dit vereist iemand, die zich prettig voelt in een veranderende omgeving, die zich prettig voelt in een omgeving waar niet alles vastligt, die goed kan improviseren zonder het einddoel uit het oog te verliezen en die ‘zijn’ medewerkers kan stimuleren hierin mee te gaan.
De tweede opdracht is om de nieuwe structuur te consolideren. Dit vereist iemand, die zich  prettig voelt in een stabiele omgeving, die zich  prettig voelt in een omgeving waarin processen en werkwijzen in hoge mate vastgelegd zijn, die vasthoudt aan hetgeen vastgelegd is en ‘zijn’ medewerkers stimuleert zich hier ook aan te houden.

Deze twee personen zijn per definitie niet verenigbaar. Degene, die zich bij de eerste opdracht als een vis in het water voelt, zal zich bij de tweede opdracht binnen de kortste keren vervelen. Degene, die zich bij de tweede opdracht als een vis in het water voelt, zal de eerste opdracht niet kunnen vervullen.

De oplossing is om de eerste opdracht een interim-opdracht te maken en als onderdeel van de opdracht te definiëren dat degene die de opdracht aanneemt, zichzelf overbodig maakt en de persoon, geschikt voor de tweede opdracht, inwerkt.

Daarvoor is het echter nodig dat verantwoordelijken voor aannamebeleid buiten de traditioneel gebaande paden treden. Wie durft?

donderdag 4 juli 2013

Loyaliteit en commitment versus langdurig dienstverband

Als interim manager wordt mij vaak de vraag gesteld hoe het gesteld is met mijn commitment en loyaliteit ten aanzien van het bedrijf waar ik mijn diensten aanbiedt. De achterliggende vraag is: ”hoe kan iemand die tijdelijk ergens werkzaam is, loyaal en gecommitteerd zijn?”

Kennelijk wordt er een rechtstreeks verband gelegd tussen commitment en loyaliteit enerzijds en de wens tot een langdurig dienstverband anderzijds.
Meestal vertel ik het verhaal van een werknemer die ik tijdens één van mijn opdrachten sprak. Hem stelde ik de vraag: “wat vind je eigenlijk van je baan?” Hij antwoordde: “De eerste vijf jaar waren geweldig!” “En daarna? ” “Tja, wat zal ik er eens van zeggen… Het is werk…”

Deze man werkte op dat moment tweeëntwintig jaar bij dit bedrijf en werkte daar dus al zeventien jaar met tegenzin. Dat heeft helemaal niets meer met commitment en loyaliteit te maken. Niet aan zichzelf, maar ook zeker niet aan het bedrijf waar hij werkt.
Waardoor wordt commitment en loyaliteit dan wel bepaald? Niet door een (loze) afspraak te maken over de lengte van een dienstverband, maar door afspraken te maken over een takenpakket en een resultaat. Zowel inhoudelijk, als in de tijd.

Voor een interimopdracht lijkt dit vanzelfsprekend. Toch gebeurt het lang niet altijd. Bij mensen met een vaste aanstelling gebeurt het (bijna) nooit, terwijl het ook hier heel normaal zou moeten zijn dat periodiek wordt vastgelegd wat werkgever en werknemer van elkaar mogen verwachten. De vraag hoelang en onder welke condities werkgever en werknemer interessant voor elkaar blijven, zou daarbij een heel normale moeten zijn.
Voor de meeste werkgevers en werknemers is dit echter een brug te ver en wordt hier nooit over nagedacht, laat staan gesproken. Vooral niet klagen, houden wat je hebt en indien de situatie na vele jaren tegenzin echt onhoudbaar wordt, stiekem solliciteren. Dat maakt je kennelijk gecommitteerd en loyaal…

Voor mij als interim manager is het vastleggen van de condities de basis. Er worden heldere afspraken gemaakt over de inhoud van het takenpakket, over de duur van de opdracht en over de resultaten, die gedurende de afgesproken tijd bereikt moeten worden.
Dit zorgt voor duidelijkheid en voor commitment en loyaliteit. Aan het resultaat, en daarmee ook aan het bedrijf.