Overschatting van benodigde functie-eisen

In de jacht op de perfecte kandidaat lijkt het wel of er steeds meer zekerheden worden gezocht. Dit vertaalt zich naar het steeds verder detailleren van functie-eisen.

Als voorbeeld een tijdelijke vacature voor een logistiek manager met als hoofdtaak de materiaalvoorziening te optimaliseren. Naast een logistieke opleiding was, volgens de vacatureomschrijving, ervaring met het optimaliseren van een Kanban-inrichting (een methodiek, waarbij gebruik wordt gemaakt van buffervoorraden en waarbij het leegraken van de buffer gebruikt wordt als trigger voor herbevoorrading) een absolute must.

Een leuke opdracht, alleen waarom dient de persoon die dit gaat doen beslist een logistieke opleiding te hebben gehad en persé ervaring te hebben met een Kanban-inrichting? Zonder iemand tekort te willen doen: zo gecompliceerd is het allemaal niet. De benodigde buffervoorraad is slechts afhankelijk van de omloopsnelheid van het product en van de (afspraken omtrent) levertijd en minimale afname bij de leverancier. Meer niet. Wanneer iemand dat principe begrijpt en dit kan vertalen naar een praktische oplossing is dat ruim voldoende om deze opdracht tot een succes te maken.

Waarom worden dan toch dit soort eisen gesteld? Enerzijds omdat er gezocht wordt naar houvast. Kennelijk is de gedachte daarbij dat hoe meer en specifieker de eisen, hoe groter de kans dat een juiste selectie gemaakt wordt. Anderzijds komt dit, doordat de opsteller van de vacatureomschrijving vaak iemand anders is dan de vacaturehouder. Hierdoor is voor het opstellen van een goede tekst kennisoverdracht nodig. Vaak beperkt zich dit echter tot het noemen van een aantal steekwoorden, die dan vervolgens tot functie-eisen verheven worden.

Op deze wijze geselecteerde kandidaten voldoen zelden aan de verwachting. Dit komt doordat het goed vervullen van een functie geen opeenstapeling is van het uitvoeren van kunstjes, maar het vermogen om het doel van een functie te begrijpen en daar een praktische invulling aan te geven.

Daarom een tip. Selecteer niet op steekwoorden, maar op kennis van de principes die belangrijk zijn voor de functie en stel in een interview dusdanige vragen dat duidelijk wordt of de kandidaat deze principes daadwerkelijk begrijpt. Neem vervolgens de kandidaat aan die hier blijk van geeft, los van het feit of deze kandidaat het certificaat of de specifieke ervaring heeft. Het vergroot de kans op succes.

Toeschouwen of meespelen?

Bij bijna elke motivatietraining komt de vraag of stelling wel een keer aan de orde: “je staat nu als toeschouwer aan de zijlijn langs het veld, maar zou je niet veel liever op het speelveld staan?” Als goed deelnemer van de training hoor je nu een volmondig “ja” te geven.

Hoezo? Waarom zou iedereen altijd op het veld moeten willen staan? Daar heeft lang niet iedereen altijd zin in en is ook lang niet altijd nuttig. Het kan soms veel interessanter zijn om niet op het veld te staan, maar te aanschouwen wat er allemaal gebeurt. En je te verbazen. Over de spelers of diegenen die daarvoor door willen gaan.

Wat dat betreft is toeschouwen vaak veel leerzamer dan op het veld staan. Het is de ultieme vorm van helikopter view. Gewoon kijken wat er gebeurt en welke positie de spelers (willen) innemen. Wie is er spits of wil dit zijn, wie is aanvoerder in naam en wie in werkelijkheid (vaak niet dezelfde persoon!), wie is er keeper en wie reserve. Ook interessant: wat is de invloed van de trainer en wie luistert er wel en wie niet. Alles bij elkaar levert het een duidelijk beeld van hoe de informele organisatie op het veld in elkaar steekt. Wie de haantjes zijn, wie de beïnvloeders zijn en wie de meelopers. Kortom, wat de pikorde is.

Binnen een organisatie werkt dit hetzelfde. Vandaar dat ik als consultant ook niet altijd op het veld wil staan. Ik wil weten hoe de informele organisatie is, zodat ik weet wanneer en wie ik moet wisselen. In een verandertraject of reorganisatie is dit een doorlopend proces. Vanwege de veranderingen verandert het spel en de samenstelling van de spelers voortdurend. Welke invloed dit heeft is als speler niet te overzien. Dit kan alleen op afstand. Als toeschouwer. In een skybox.

Code rood voor eigen verantwoordelijkheid

Enkele weken geleden heb ik een blog geschreven met betrekking tot waar in de werkomgeving verantwoordelijkheden belegd zouden moeten worden. De huidige trend is om dit, zoals dat zo mooi heet, ‘zo laag mogelijk in de organisatie’ te doen. Nog steeds een nobel – en haalbaar – streven.

Hoe wonderlijk is het dan, dat in de privéomgeving exact het omgekeerde gebeurt. De ene na de andere organisatie en (lokale) overheid voelt zich geroepen codes rood, oranje en geel over het land af te roepen, aangevuld met smogalarmen, zwemwaterkwaliteitsalarmen en ‘de-trein-rijdt-minder-of-helemaal-niet’ alarmen. Dit alles vergezeld van adviezen met betrekking tot wat te doen en te laten.

Het roept de vraag op waar in de privéomgeving de eigen verantwoordelijkheid eigenlijk blijft. Er zijn inmiddels zoveel alarmen, waarschuwingen en raadgevingen, dat niemand zelf nog ergens over na hoeft te denken. Hoe kan dan verwacht worden, dat mensen dit in hun werkomgeving wél zullen doen? De werkomgeving is immers een afspiegeling van de maatschappij…

Daarom is het hoog tijd deze onzin af te schaffen. Mensen weten zelf wel dat ze water moeten drinken als het warm is, zich warm moeten kleden als het koud is en voorzichtig moeten rijden als het glad is.

Geef mensen in hun privéomgeving de verantwoordelijkheid zelf na te denken en beslissingen te nemen terug. Dit zal uitstralen naar de werkomgeving en een positieve bijdrage leveren aan het doel verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen.