De rol van HR in (re)organisaties

Onlangs stonden er twee artikelen in PW de Gids met betrekking tot de rol van HR in organisaties in relatie tot kostenbesparing. Het ene artikel stelt dat het snijden in HR-kosten hogere kosten elders oplevert, het andere artikel dat HR strategisch vanuit hoger management in de organisatie geborgd zou moeten worden.

Het eerste artikel beweert dat door te snijden in HR-kosten er minder aandacht komt voor zaken als ziekteverzuim en opleidingen en daardoor kosten toenemen. Dat gebeurt inderdaad vaak, maar heeft niets te maken met de hoeveelheid HRM-ers. Wanneer er gesneden wordt in HR-kosten, wordt dit gedaan vanuit de gedachte dat een aantal HR-taken, zoals bijvoorbeeld ziekteverzuim en het vaststellen van opleidingsbehoefte, een lijnactiviteit is en dus in de lijn opgepakt zou moeten worden.

Dit vereist echter een ander ‘soort’ HRM-er; een coachende en faciliterende in plaats van een uitvoerende. Daarnaast is het uiteraard noodzakelijk dat de lijn de hun toebedachte rol ook daadwerkelijk oppakt. Om dit te borgen is het nodig HR deel te laten uitmaken van het integrale strategische beleid. Dit heeft bovendien als resultaat - zoals in het tweede artikel terecht gesteld wordt - dat er een veel eenduidiger en efficiënter HR-beleid ontwikkeld kan worden. Helaas wordt het op HR-gebied nog vaak gezocht in de kwantiteit in plaats van de kwaliteit.

Ook bij reorganisaties wordt de rol van HR zwaar onderschat. Meestal wordt de bestaande HR-organisatie belast met de werkzaamheden die bij een re-organisatie komen kijken, zoals het leveren van input voor een sociaal plan, specifieke CAO-bepalingen, OR en vakbonden, collectieve ontslagen, vrijstelling van werkzaamheden, etc… Echter, dit zijn extra werkzaamheden waar de capaciteit vaak niet voor aanwezig is. Bovendien zijn dit allemaal zulke specifieke zaken dat de doorsnee HR-organisatie daar nog nooit mee te maken heeft gehad. Laat staan op de hoogte is van de DO’s en DONT’s. Het gevolg is (hoge) kosten waar die niet gemaakt hadden hoeven worden enerzijds en gemiste (grote) besparingen anderzijds.

Zorg daarom bij reorganisaties voor een HRM-er (van buiten), die hierin gespecialiseerd is en die bovendien in staat is HR op strategisch nivo te representeren. Het is het begin van integraal HR-beleid!

Reorganiseren in de zorg: een open sollicitatie

Kort geleden was ik met mijn vader in het ziekenhuis. Hij had een afspraak om acht uur ’s ochtends en was daarmee de eerste. Om tien over acht kwam de specialist binnen. Deze liep rechtstreeks door naar het koffiezetapparaat, alwaar hij uitgebreid met een collega de belevenissen van de vorige avond doornam. Uiteindelijk was mijn vader om half negen aan de beurt.

Een uitzondering? Helaas niet.

Kort geleden begeleidde ik een kennis, die een operatie diende te ondergaan in een ziekenhuis in het zuiden van het land. Hijzelf woont in Hengelo. Dit was bekend omstreeks februari, de operatie zou ‘ergens rond juni’ plaatsvinden. Op mijn vraag of dit niet wat specifieker kon worden aangegeven, werd ontkennend gereageerd. De verklaring die hiervoor gegeven werd, was dat ‘de specialist dit niet eerder kan bepalen’.

Ik vind dat vreemd. Als ik nu een afspraak wil plannen voor over een half jaar, dan nodig ik daarvoor de benodigde personen uit, ik reserveer een ruimte en eventueel benodigde apparatuur, iedereen noteert dat in zijn agenda en over een half jaar is alles en iedereen dus daar. Dat kan overal ter wereld, in elke bedrijfstak, alleen kennelijk niet in het ziekenhuis. Daar kan de specialist dit pas op zijn vroegst twee weken van te voren aangeven.

Diezelfde specialist bleek het overigens geen enkel probleem te vinden om een dag van te voren de operatie af te zeggen. Wat dan weer wél een probleem was, was om daar een fatsoenlijke reden voor aan te geven. En om een nieuwe datum te plannen. Dit bleek deze specialist pas twee dagen van te voren te kunnen.

Ik begrijp heel goed, dat niet elke afspraak nagekomen kan worden, alleen verbaast me het gemak waarmee dit allemaal gebeurt. Ook verbaast het me dat er volkomen voorbijgegaan wordt aan het feit dat patiënten en hun begeleiders ook agenda’s en verplichtingen hebben en dat het buiten het ziekenhuis wél normaal is deze na te komen. Een operatie twee dagen voor tijd afzeggen of aankondigen, zou dus ‘not done’ moeten zijn. Dat is het echter wel. Sterker nog, men is beledigd wanneer men hierop aangesproken wordt.

Voorafgaand aan de operatie was een gesprek nodig met een anesthesist. Dit werd apart van de operatie gepland en de afspraak hiervoor werd gemaakt op de dag na tweede Pinksterdag. Deze liep ruim een uur uit. Mijn vraag waarom dit zo was werd beantwoord met: “dit weekend was het Pinksteren”. Kennelijk werd Pinksteren dat jaar in dit ziekenhuis voor het eerst gevierd…

Groot was mijn verbazing dat op de dag dat dan eindelijk de operatie zou plaatsvinden, achtereenvolgens nóg een anesthesist, de zaalarts en de specialist zelf langskwamen om - alle drie - exact dezelfde vragen te stellen als al gesteld waren tijdens het bezoek na Pinksteren. Wat heeft deze afspraak dan voor zin gehad? Wat is er met de vragenlijst van drie A4-tjes gebeurd, die toen is ingevuld? Waarom komen vier verschillende personen dezelfde vragen stellen? En dan laat ik de AIO nog buiten beschouwing…

Halverwege de dag werd ineens onduidelijk of de operatie wel kon plaatsvinden. Er was een spoedgeval tussendoor gekomen en van de vier geplande operaties van die middag zouden er nog maximaal twee kunnen doorgaan. De overige twee zouden verplaatst worden naar de volgende dag. Op mijn vraag welke twee van de vier geplande operaties zouden doorgaan, had men geen antwoord. Op mijn opmerking dat het handig zou zijn de mensen die ver woonden eerst te plannen, omdat deze mensen anders in het ziekenhuis zouden moeten overnachten, terwijl mensen die dichtbij wonen thuis zouden kunnen slapen en er aldus - dure - bedden bespaard konden worden, werd niet begrijpend gereageerd. Ik ben er maar niet over begonnen, dat dit mijzelf ook nog eens een hotelovernachting zou schelen.

Overigens vind ik de verklaring, dat er een spoedgeval tussendoor is gekomen, zwak. Ik weet dat het lijkt of spoedgevallen zich niet laten plannen, maar dat is slechts beperkt waar. In een tijd dat er overal uitgebreide statistieken van zijn en het daardoor bijvoorbeeld bekend is dat er ’s ochtends tussen zes en negen het meest naar de radio wordt geluisterd, dat er op donderdagen de meeste files staan en dat er tijdens de pauze van wedstrijden van het Nederlands elftal het meeste water wordt verbruikt, moet het mogelijk zijn om op basis van statistieken te voorspellen op welke dag er hoeveel van welk soort spoedgevallen te verwachten is. Daar moet vervolgens op te plannen zijn, maar kennelijk kan dat voor van alles, alleen niet in het ziekenhuis…

Op een gegeven moment werd ik gebeld - ik was in de stad om een hotel te boeken - door de zaalarts, dat de operatie toch door zou gaan. Op zich keurig, alleen wat me vervolgens weer verbaasde was dat hij me niet kon vertellen of mijn kennis op dat moment onder operatie was, de operatie nog moest plaatsvinden of dat hij al op de uitslaapzaal was. De zaalarts wist alleen dat hij niet op de afdeling was. Op mijn vraag wanneer mijn kennis weer op de afdeling verwacht kon worden - ik wilde graag rond die tijd ook op de afdeling zijn -, had hij dientengevolge geen antwoord.

Misschien denkt u: wat maakt dat nu uit. Op zich niet zoveel, alleen verbaast het me ten zeerste dat in een tijd, waarin wanneer ik een pakketje uit bijvoorbeeld China laat komen, ik exact kan volgen waar dit pakketje zich op welk moment bevindt, het ziekenhuis me niet kan vertellen waar hun patiënten zijn.

Met de zaalarts heb ik uiteindelijk afgesproken, dat hij me zou bellen, wanneer mijn kennis terug zou zijn op de afdeling. Echter, hier zat een overdracht aan de nachtploeg tussen… Het telefoontje bleef (dus) uit.

Na de operatie was mijn kennis gegipst. Door de zaalarts van de nachtploeg werd mij verteld, dat dit gips was dat voor vertrek vervangen diende te worden door loopgips en dat dit pas de volgende dag kon gebeuren. Met hem heb ik afgesproken dat hij ervoor zou zorgen dat dit direct ‘s ochtends zou gebeuren, zodat mijn kennis en ik op tijd terug zouden kunnen naar Hengelo. Echter, hier zat een overdracht aan de ochtendploeg tussen. Dus… Inderdaad, geen loopgips.

Bij mijn rondgang over de zaal vond ik vervolgens, ergens in een kamertje, twee verpleegkundigen, die ogenschijnlijk niets zaten te doen. Hen vroeg ik naar het loopgips. Eén van hen antwoordde, dat zij van niets wisten en bovendien het gips niet mochten laten vervangen, dat zou de zaalarts moeten regelen. Daar heb ik begrip voor. Waar ik echter geen begrip voor heb, is dat geen van beide ook maar enige aanstalten maakte om de zaalarts te bereiken. Dit gebeurde pas na flink aandringen.

De zaalarts nam uiteindelijk contact op met de specialist. Deze wist - inmiddels anderhalf uur later - te vertellen, dat het huidige gips er om kon blijven en een paar dagen later in Hengelo vervangen kon worden. Wij hadden dus voor niets gewacht, een hoop mensen lastig gevallen en een bed onnodig bezet gehouden.

Dit verhaal is bepaald niet uniek. Ik weet dat een ziekenhuis maar een klein onderdeel is van het zorgpakket, echter als ik dit soort dingen meemaak, of hoor van anderen, denk ik: Hoezo, er is geen geld in de zorg? Er is geld genoeg! Waar het aan ontbreekt is klantbeleving en efficiëntie.

Tijd voor verandering. Mag ik?

Bepaalt beleid de organisatie, of andersom?

In theorie bepalen bestuur en directie het beleid van een organisatie en bepaalt dit beleid de dagelijkse gang van zaken. Zeker wanneer een bedrijf in een transitiefase zit, is dit erg belangrijk. Strategie, doelen, processen en afdelingsbeleid dienen consequent gespiegeld te worden aan de nieuwe, gewenste situatie en dienen dienovereenkomstig ingevuld te worden.

Hoe anders is vaak de praktijk. Gevoed door dooddoeners als “de organisatie is hier nog niet aan toe” en “de organisatie is traag en log, dat verandert niet zomaar”, wordt niet gewerkt naar de gewenste situatie, maar wordt de huidige situatie zoveel mogelijk in stand gehouden.

Eén van de punten waarop dit duidelijk naar voren komt is het personeels- en aannamebeleid. Om een transitie te bewerkstelligen, dienen namelijk mensen aangenomen te worden, die niet passen binnen de huidige kaders van het bedrijf, maar binnen de gewenste kaders van het bedrijf.

Toch gebeurt dit bijna nooit. Sollicitanten - en werknemers -, die de nieuwe koers zouden kunnen ondersteunen en uitdragen worden veelal afgewezen of tegengewerkt. Hun expertise, hun elan en hun vermogen om out of the box te denken worden weliswaar geroemd, maar ja: “de organisatie is er nog niet aan toe…“

Dat is zeker waar. Echter, zolang er door bestuur en directie niet actief stappen worden ondernomen om dit te doorbreken, zal de organisatie er nooit aan toe zijn. En dus nooit veranderen. En log en traag blijven. En bepaalt niet het beleid de organisatie, maar de organisatie het beleid…