tag:blogger.com,1999:blog-28647359183369351802024-03-14T04:47:45.140+01:00Organisatieadvies en VerandermanagementAnonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.comBlogger23125tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-59794435327327803692013-10-03T13:05:00.000+02:002013-10-06T13:07:18.064+02:00Durf te kiezen!<span style="font-family: Calibri;">Zowel in het persoonlijke als in het zakelijke leven gebeurt
het regelmatig dat zich een dilemma aanbiedt, ten gevolge waarvan er een keuze
gemaakt moet worden. Een keuze die niet altijd gemakkelijk te maken is, zelfs
niet wanneer er maar twee opties zijn.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Voor beide opties is namelijk wat te zeggen. De ene optie
kent voordelen, maar ook nadelen. De ander optie kent deze echter ook. Wat nu
te doen?</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Heel eenvoudig: maak een keuze! Niet kiezen lost het dilemma
namelijk niet op. Sterker nog, het maakt het alleen maar groter, omdat naarmate
de tijd vordert er voor beide opties steeds meer voor- en nadelen gevonden
worden. Dit maakt de keuze alleen maar nóg lastiger.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Wat nu als de keuze niet de juiste blijkt te zijn? Ook
eenvoudig: stuur bij of kies alsnog de andere optie. Betekent dit nu dat de
initieel gekozen optie fout was?</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Formeel misschien wel, maar bedenk dat indien er geen keuze
gemaakt was, dit nog steeds niet duidelijk geweest zou zijn. Het initieel maken
van de ‘foute’ keuze heeft dus meer opgeleverd dan wanneer er geen keuze
gemaakt zou zijn.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Daarom: durf te kiezen!</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-4317343857729660792013-09-19T17:02:00.000+02:002013-09-29T17:07:47.580+02:00De rol van HR in (re)organisaties<span style="font-family: Calibri;">Onlangs stonden er twee artikelen in PW de Gids met
betrekking tot de rol van HR in organisaties in relatie tot kostenbesparing.
Het </span><a href="http://pwdegids.nl/artikel/snijden-in-hr-kosten-levert-hoge-rekening-op/" target="_blank"><span style="color: blue; font-family: Calibri;">ene artikel</span></a><span style="font-family: Calibri;"> stelt dat het snijden in HR-kosten hogere kosten elders oplevert,
het </span><span style="color: blue; font-family: Calibri;"><a href="http://pwdegids.nl/artikel/achter-elke-topmanager-staat-een-sterke-poer/?goback=%2Egde_2250558_member_273118126#%21" target="_blank">andere artikel</a></span><span style="font-family: Calibri;"> dat HR strategisch vanuit hoger management in de organisatie
geborgd zou moeten worden.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Het eerste artikel beweert dat door te snijden in HR-kosten
er minder aandacht komt voor zaken als ziekteverzuim en opleidingen en daardoor
kosten toenemen. Dat gebeurt inderdaad vaak, maar heeft niets te maken met de hoeveelheid
HRM-ers. Wanneer er gesneden wordt in HR-kosten, wordt dit gedaan vanuit de
gedachte dat een aantal HR-taken, zoals bijvoorbeeld ziekteverzuim en het
vaststellen van opleidingsbehoefte, een lijnactiviteit is en dus in de lijn
opgepakt zou moeten worden.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Dit vereist echter een ander ‘soort’ HRM-er; een coachende
en faciliterende in plaats van een uitvoerende. Daarnaast is het uiteraard noodzakelijk
dat de lijn de hun toebedachte rol ook daadwerkelijk oppakt. Om dit te borgen
is het nodig HR deel te laten uitmaken van het integrale strategische beleid.
Dit heeft bovendien als resultaat - zoals in het tweede artikel terecht gesteld
wordt - dat er een veel eenduidiger en efficiënter HR-beleid ontwikkeld kan
worden. Helaas wordt het op HR-gebied nog vaak gezocht in de kwantiteit in
plaats van de kwaliteit.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ook bij reorganisaties wordt de rol van HR zwaar onderschat.
Meestal wordt de bestaande HR-organisatie belast met de werkzaamheden die bij
een re-organisatie komen kijken, zoals het leveren van input voor een sociaal
plan, specifieke CAO-bepalingen, OR en vakbonden, collectieve ontslagen,
vrijstelling van werkzaamheden, etc… Echter, dit zijn extra werkzaamheden waar
de capaciteit vaak niet voor aanwezig is. Bovendien zijn dit allemaal zulke
specifieke zaken dat de doorsnee HR-organisatie daar nog nooit mee te maken
heeft gehad. Laat staan op de hoogte is van de DO’s en DONT’s. Het gevolg is
(hoge) kosten waar die niet gemaakt hadden hoeven worden enerzijds en gemiste
(grote) besparingen anderzijds. </span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Zorg daarom bij reorganisaties voor een HRM-er (van buiten),
die hierin gespecialiseerd is en die bovendien in staat is HR op strategisch
nivo te representeren. Het is het begin van integraal HR-beleid!</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-23761183071681585162013-09-12T23:17:00.001+02:002016-10-29T11:34:26.575+02:00Reorganiseren in de zorg: een open sollicitatie<span style="font-family: Calibri;">Kort geleden was ik met mijn vader in het ziekenhuis. Hij
had een afspraak om acht uur ’s ochtends en was daarmee de eerste. Om tien over
acht kwam de specialist binnen. Deze liep rechtstreeks door naar het
koffiezetapparaat, alwaar hij uitgebreid met een collega de belevenissen van de
vorige avond doornam. Uiteindelijk was mijn vader om half negen aan de beurt.</span><br>
<br>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Een uitzondering? Helaas niet.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Kort geleden begeleidde ik een kennis, die een operatie
diende te ondergaan in een ziekenhuis in het zuiden van het land. Hijzelf woont
in Hengelo. Dit was bekend omstreeks februari, de operatie zou ‘ergens rond
juni’ plaatsvinden. Op mijn vraag of dit niet wat specifieker kon worden aangegeven,
werd ontkennend gereageerd. De verklaring die hiervoor gegeven werd, was dat
‘de specialist dit niet eerder kan bepalen’.</span><br>
<br>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ik vind dat vreemd. Als ik nu een afspraak wil plannen voor
over een half jaar, dan nodig ik daarvoor de benodigde personen uit, ik
reserveer een ruimte en eventueel benodigde apparatuur, iedereen noteert dat in
zijn agenda en over een half jaar is alles en iedereen dus daar. Dat kan overal
ter wereld, in elke bedrijfstak, alleen kennelijk niet in het ziekenhuis. Daar
kan de specialist dit pas op zijn vroegst twee weken van te voren aangeven.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Diezelfde specialist bleek het overigens geen enkel probleem
te vinden om een dag van te voren de operatie af te zeggen. Wat dan weer wél
een probleem was, was om daar een fatsoenlijke reden voor aan te geven. En om
een nieuwe datum te plannen. Dit bleek deze specialist pas twee dagen van te
voren te kunnen.</span><br>
<br>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ik begrijp heel goed, dat niet elke afspraak nagekomen kan
worden, alleen verbaast me het gemak waarmee dit allemaal gebeurt. Ook verbaast
het me dat er volkomen voorbijgegaan wordt aan het feit dat patiënten en
hun begeleiders ook agenda’s en verplichtingen hebben en dat het buiten het
ziekenhuis wél normaal is deze na te komen. Een operatie twee dagen voor tijd
afzeggen of aankondigen, zou dus ‘not done’ moeten zijn. Dat is het echter wel.
Sterker nog, men is beledigd wanneer men hierop aangesproken wordt.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Voorafgaand aan de operatie was een gesprek nodig met een
anesthesist. Dit werd apart van de operatie gepland en de afspraak hiervoor werd gemaakt op de dag
na tweede Pinksterdag. Deze liep ruim een uur uit. Mijn vraag waarom dit
zo was werd beantwoord met: “dit weekend was het Pinksteren”. Kennelijk werd
Pinksteren dat jaar in dit ziekenhuis voor het eerst gevierd…</span><br>
<br>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Groot was mijn verbazing dat op de dag dat dan eindelijk de
operatie zou plaatsvinden, achtereenvolgens nóg een anesthesist, de zaalarts en
de specialist zelf langskwamen om - alle drie - exact dezelfde vragen te
stellen als al gesteld waren tijdens het bezoek na Pinksteren. Wat heeft deze
afspraak dan voor zin gehad? Wat is er met de vragenlijst van drie A4-tjes
gebeurd, die toen is ingevuld? Waarom komen vier verschillende personen
dezelfde vragen stellen? En dan laat ik de AIO nog buiten beschouwing…</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Halverwege de dag werd ineens onduidelijk of de operatie wel
kon plaatsvinden. Er was een spoedgeval tussendoor gekomen en van de vier
geplande operaties van die middag zouden er nog maximaal twee kunnen doorgaan.
De overige twee zouden verplaatst worden naar de volgende dag. Op mijn vraag
welke twee van de vier geplande operaties zouden doorgaan, had men geen
antwoord. Op mijn opmerking dat het handig zou zijn de mensen die ver woonden
eerst te plannen, omdat deze mensen anders in het ziekenhuis zouden moeten
overnachten, terwijl mensen die dichtbij wonen thuis zouden kunnen slapen en er
aldus - dure - bedden bespaard konden worden, werd niet begrijpend gereageerd.
Ik ben er maar niet over begonnen, dat dit mijzelf ook nog eens een
hotelovernachting zou schelen.</span><br>
<br>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Overigens vind ik de verklaring, dat er een spoedgeval
tussendoor is gekomen, zwak. Ik weet dat het lijkt of spoedgevallen zich niet
laten plannen, maar dat is slechts beperkt waar. In een tijd dat er overal
uitgebreide statistieken van zijn en het daardoor bijvoorbeeld bekend is dat er
’s ochtends tussen zes en negen het meest naar de radio wordt geluisterd, dat er
op donderdagen de meeste files staan en dat er tijdens de pauze van wedstrijden
van het Nederlands elftal het meeste water wordt verbruikt, moet het mogelijk
zijn om op basis van statistieken te voorspellen op welke dag er hoeveel van
welk soort spoedgevallen te verwachten is. Daar moet vervolgens op te plannen
zijn, maar kennelijk kan dat voor van alles, alleen niet in het ziekenhuis…</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Op een gegeven moment werd ik gebeld - ik was in de stad om
een hotel te boeken - door de zaalarts, dat de operatie toch door zou gaan. Op
zich keurig, alleen wat me vervolgens weer verbaasde was dat hij me niet kon
vertellen of mijn kennis op dat moment onder operatie was, de operatie nog
moest plaatsvinden of dat hij al op de uitslaapzaal was. De zaalarts wist
alleen dat hij niet op de afdeling was. Op mijn vraag wanneer mijn kennis weer
op de afdeling verwacht kon worden - ik wilde graag rond die tijd ook op de
afdeling zijn -, had hij dientengevolge geen antwoord.</span><br>
<br>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Misschien denkt u: wat maakt dat nu uit. Op zich niet zoveel,
alleen verbaast het me ten zeerste dat in een tijd, waarin wanneer ik een
pakketje uit bijvoorbeeld China laat komen, ik exact kan volgen waar dit
pakketje zich op welk moment bevindt, het ziekenhuis me niet kan vertellen waar
hun patiënten zijn.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Met de zaalarts heb ik uiteindelijk afgesproken, dat hij me
zou bellen, wanneer mijn kennis terug zou zijn op de afdeling. Echter, hier zat
een overdracht aan de nachtploeg tussen… Het telefoontje bleef (dus) uit.</span><br>
<br>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Na de operatie was mijn kennis gegipst. Door de zaalarts van
de nachtploeg werd mij verteld, dat dit gips was dat voor vertrek vervangen
diende te worden door loopgips en dat dit pas de volgende dag kon gebeuren. Met
hem heb ik afgesproken dat hij ervoor zou zorgen dat dit direct ‘s ochtends zou
gebeuren, zodat mijn kennis en ik op tijd terug zouden kunnen naar Hengelo.
Echter, hier zat een overdracht aan de ochtendploeg tussen. Dus… Inderdaad,
geen loopgips.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Bij mijn rondgang over de zaal vond ik vervolgens, ergens in
een kamertje, twee verpleegkundigen, die ogenschijnlijk niets zaten te doen.
Hen vroeg ik naar het loopgips. Eén van hen antwoordde, dat zij van niets
wisten en bovendien het gips niet mochten laten vervangen, dat zou de zaalarts
moeten regelen. Daar heb ik begrip voor. Waar ik echter geen begrip voor heb,
is dat geen van beide ook maar enige aanstalten maakte om de zaalarts te
bereiken. Dit gebeurde pas na flink aandringen.</span><br>
<br>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">De zaalarts nam uiteindelijk contact op met de specialist.
Deze wist - inmiddels anderhalf uur later - te vertellen, dat het huidige gips
er om kon blijven en een paar dagen later in Hengelo vervangen kon worden. Wij
hadden dus voor niets gewacht, een hoop mensen lastig gevallen en een bed onnodig
bezet gehouden.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Dit verhaal is bepaald niet uniek. Ik weet dat een ziekenhuis
maar een klein onderdeel is van het zorgpakket, echter als ik dit soort dingen
meemaak, of hoor van anderen, denk ik: Hoezo, er is geen geld in de zorg? Er is
geld genoeg! Waar het aan ontbreekt is klantbeleving en efficiëntie.</span><br>
<span style="font-family: Calibri;"></span><br>
<span style="font-family: Calibri;">Tijd voor verandering. Mag ik?</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-84397019871697152352013-09-05T23:00:00.000+02:002013-09-05T23:04:53.556+02:00Bepaalt beleid de organisatie, of andersom?<span style="font-family: Calibri;">In theorie bepalen bestuur en directie het beleid van een
organisatie en bepaalt dit beleid de dagelijkse gang van zaken. Zeker wanneer
een bedrijf in een transitiefase zit, is dit erg belangrijk. Strategie, doelen,
processen en afdelingsbeleid dienen consequent gespiegeld te worden aan de
nieuwe, gewenste situatie en dienen dienovereenkomstig ingevuld te worden.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Hoe anders is vaak de praktijk. Gevoed door dooddoeners als
“de organisatie is hier nog niet aan toe” en “de organisatie is traag en log,
dat verandert niet zomaar”, wordt niet gewerkt naar de gewenste situatie, maar
wordt de huidige situatie zoveel mogelijk in stand gehouden.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Eén van de punten waarop dit duidelijk naar voren komt is
het personeels- en aannamebeleid. Om een transitie te bewerkstelligen, dienen namelijk
mensen aangenomen te worden, die niet passen binnen de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">huidige</i> kaders van het bedrijf, maar binnen de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">gewenste</i> kaders van het bedrijf. </span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Toch gebeurt dit bijna nooit. Sollicitanten - en werknemers -, die de nieuwe koers
zouden kunnen ondersteunen en uitdragen worden veelal afgewezen of tegengewerkt. Hun expertise,
hun elan en hun vermogen om out of the box te denken worden weliswaar geroemd,
maar ja: “de organisatie is er nog niet aan toe…“</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Calibri;">Dat
is zeker waar. Echter, zolang er door bestuur en directie niet actief stappen worden ondernomen om dit te doorbreken, zal de organisatie er nooit aan toe zijn. En dus nooit
veranderen. En log en traag blijven. <u1:p></u1:p>En bepaalt niet het beleid de
organisatie, maar de organisatie het beleid…</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-10649344744620521732013-08-29T17:18:00.000+02:002013-08-29T18:35:27.583+02:00Overschatting van benodigde functie-eisen<span style="font-family: Calibri;">In de jacht op de perfecte kandidaat lijkt het wel of er
steeds meer zekerheden worden gezocht. Dit vertaalt zich naar het steeds verder
detailleren van functie-eisen.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Als voorbeeld een tijdelijke vacature voor een logistiek
manager met als hoofdtaak de materiaalvoorziening te optimaliseren. Naast een logistieke opleiding was, volgens de vacatureomschrijving, ervaring met het
optimaliseren van een Kanban-inrichting (een methodiek, waarbij gebruik wordt
gemaakt van buffervoorraden en waarbij het leegraken van de buffer gebruikt
wordt als trigger voor herbevoorrading) een absolute must.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Een leuke opdracht, alleen waarom dient de persoon die
dit gaat doen beslist een logistieke opleiding te hebben gehad en persé
ervaring te hebben met een Kanban-inrichting? Zonder iemand tekort te willen
doen: zo gecompliceerd is het allemaal niet. De benodigde buffervoorraad is
slechts afhankelijk van de omloopsnelheid van het product en van de (afspraken
omtrent) levertijd en minimale afname bij de leverancier. Meer niet. Wanneer
iemand dat principe begrijpt en dit kan vertalen naar een praktische oplossing is
dat ruim voldoende om deze opdracht tot een succes te maken.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Waarom worden dan toch dit soort eisen gesteld? Enerzijds
omdat er gezocht wordt naar houvast. Kennelijk is de gedachte daarbij dat hoe
meer en specifieker de eisen, hoe groter de kans dat een juiste selectie
gemaakt wordt.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Anderzijds komt dit,
doordat de opsteller van de vacatureomschrijving vaak iemand anders is dan de
vacaturehouder. Hierdoor is voor het opstellen van een goede tekst kennisoverdracht
nodig. Vaak beperkt zich dit echter tot het noemen van een aantal steekwoorden,
die dan vervolgens tot functie-eisen verheven worden. </span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Op deze wijze geselecteerde kandidaten voldoen zelden aan de
verwachting. Dit komt doordat het goed vervullen van een functie geen
opeenstapeling is van het uitvoeren van kunstjes, maar het vermogen om het doel
van een functie te begrijpen en daar een praktische invulling aan te geven.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Daarom een tip. Selecteer niet op steekwoorden, maar
op kennis van de principes die belangrijk zijn voor de functie en stel in een
interview dusdanige vragen dat duidelijk wordt of de kandidaat deze principes daadwerkelijk
begrijpt. Neem vervolgens de kandidaat aan die hier blijk van geeft, los van
het feit of deze kandidaat het certificaat of de specifieke ervaring heeft. Het
vergroot de kans op succes. </span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-4847202054576083642013-08-22T21:37:00.001+02:002013-08-22T21:37:56.243+02:00Toeschouwen of meespelen?<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Bij bijna elke motivatietraining komt de vraag of stelling wel
een keer aan de orde: “je staat nu als toeschouwer aan de zijlijn langs het
veld, maar zou je niet veel liever op het speelveld staan?” Als goed deelnemer
van de training hoor je nu een volmondig “ja” te geven.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Hoezo? Waarom zou iedereen altijd op het veld moeten willen
staan? Daar heeft lang niet iedereen altijd zin in en is ook lang niet altijd
nuttig. Het kan soms veel interessanter zijn om niet op het veld te staan, maar
te aanschouwen wat er allemaal gebeurt. En je te verbazen. Over de spelers of
diegenen die daarvoor door willen gaan.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Wat dat betreft is toeschouwen vaak veel leerzamer dan op
het veld staan. Het is de ultieme vorm van helikopter view. Gewoon kijken wat
er gebeurt en welke positie de spelers (willen) innemen. Wie is er spits of wil
dit zijn, wie is aanvoerder in naam en wie in werkelijkheid (vaak niet dezelfde
persoon!), wie is er keeper en wie reserve. Ook interessant: wat is de invloed
van de trainer en wie luistert er wel en wie niet. Alles bij elkaar levert het
een duidelijk beeld van hoe de informele organisatie op het veld in elkaar steekt.
Wie de haantjes zijn, wie de beïnvloeders zijn en wie de meelopers. Kortom, wat
de pikorde is.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Binnen een organisatie werkt dit hetzelfde. Vandaar
dat ik als consultant ook niet altijd op het veld wil staan. Ik wil weten hoe
de informele organisatie is, zodat ik weet wanneer en wie ik moet wisselen. In
een verandertraject of reorganisatie is dit een doorlopend proces. Vanwege de
veranderingen verandert het spel en de samenstelling van de spelers
voortdurend. Welke invloed dit heeft is als speler niet te overzien. Dit kan
alleen op afstand. Als toeschouwer. In een skybox.</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-81865795942330691162013-08-08T08:33:00.001+02:002013-08-08T08:33:30.327+02:00Code rood voor eigen verantwoordelijkheid
<span style="font-family: Calibri;">Enkele weken geleden heb ik een <a href="http://ronald-gerbers.blogspot.nl/2013/06/van-strategisch-beleid-naar_27.html" target="_blank">blog</a> geschreven met
betrekking tot waar in de werkomgeving verantwoordelijkheden belegd zouden
moeten worden. De huidige trend is om dit, zoals dat zo mooi heet, ‘zo laag
mogelijk in de organisatie’ te doen. Nog steeds een nobel – en haalbaar –
streven.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Hoe wonderlijk is het dan, dat in de privéomgeving exact het
omgekeerde gebeurt. De ene na de andere organisatie en (lokale) overheid voelt
zich geroepen codes rood, oranje en geel over het land af te roepen, aangevuld met
smogalarmen, zwemwaterkwaliteitsalarmen en ‘de-trein-rijdt-minder-of-helemaal-niet’
alarmen. Dit alles vergezeld van adviezen met betrekking tot wat te doen en te
laten.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Het roept de vraag op waar in de privéomgeving de eigen
verantwoordelijkheid eigenlijk blijft. Er zijn inmiddels zoveel alarmen, waarschuwingen
en raadgevingen, dat niemand zelf nog ergens over na hoeft te denken. Hoe kan
dan verwacht worden, dat mensen dit in hun werkomgeving wél zullen doen? De
werkomgeving is immers een afspiegeling van de maatschappij…</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Daarom is het hoog tijd deze onzin af te schaffen. Mensen
weten zelf wel dat ze water moeten drinken als het warm is, zich warm moeten
kleden als het koud is en voorzichtig moeten rijden als het glad is. </span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Geef mensen in hun privéomgeving de verantwoordelijkheid zelf
na te denken en beslissingen te nemen terug. Dit zal uitstralen naar de
werkomgeving en een positieve bijdrage leveren aan het doel
verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen.</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-70303954561989521452013-07-25T20:04:00.000+02:002013-07-25T20:07:36.190+02:00Kiezen om gekozen te worden<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Eén van de lastigste dilemma’s bij veranderingstrajecten,
met name bij die waarbij de positionering van bedrijven (missie, visie,
strategie) compleet verandert, is de vraag wanneer en hoe te beginnen. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Enerzijds dient de markt natuurlijk op de hoogte gebracht te
worden van de nieuwe positionering en dient daarom de nieuwe missie, visie en
strategie naar buiten gebracht te worden. Anderzijds vraagt dit om investeringen,
zonder dat duidelijk is of deze de gewenste nieuwe klantenkring gaan opleveren.
</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Vaak roepen bedrijven dan ook, dat zij eerst willen wachten
op vraag vanuit de markt, voordat zij de verandering in gang gaan zetten. Totdat
dit gebeurt, blijven zij de oude - eigenlijk niet meer gewenste - klantenkring gewoon
bedienen. Hoewel hiermee (investerings)risico’s vermeden worden, zal dit niet
de beoogde nieuwe klantenkring opleveren.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Als voorbeeld een bakker die slager wil worden. De bakker wil
geen investeringsrisico lopen, dus koopt hij geen slagersbenodigdheden en blijft zijn
pand ingericht als bakkerij. Het ruikt er elke dag naar versgebakken brood en de
vitrines liggen vol met allerlei soorten gebak. Ondertussen wacht hij op de
eerste klant, die om een pond gehakt vraagt… </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">De kans dat dit gebeurt is natuurlijk uiterst klein. De
enige manier voor deze bakker om klanten om slagersproducten te laten vragen is
door uit te stralen dat hij een slager is geworden. Dat betekent investeren in slagersbenodigdheden,
de winkel in te richten als slagerij, voortaan vlees in de vitrine te leggen en
- heel belangrijk! - het lef hebben om ‘nee’ te verkopen als er om brood wordt
gevraagd.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Dit principe geldt uiteraard voor elke bedrijfstak en elke
verandering. Veranderen is lef hebben. Durven afscheid nemen van de huidige
situatie en te investeren in de nieuwe positionering en uitstraling. Anders
gezegd: durven kiezen om gekozen te worden.</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-20565138794872099502013-07-18T23:14:00.001+02:002013-07-18T23:14:24.854+02:00Koersen op wat je wilt
<span style="font-family: Calibri;">Als wielerliefhebber kijk ik elke dag naar de Tour de France
en wanneer me dit niet lukt, luister ik naar radio 1. Tot dit jaar keek ik ook altijd
naar de avondetappe. Dat was ooit een leuk programma, dat op enigszins luchtige
wijze, vaak met oud-renners, achtergrondinformatie gaf over de wielersport in
het algemeen en de Tour de France in het bijzonder.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Dit jaar ben ik gestopt met kijken. De reden? Elke avond
gaat het over doping. Hoewel dat een onderwerp is, dat op dit moment zeker
aandacht behoeft, is op een bepaald moment alles wel een keer gezegd en op het
moment dat alles wel een keer gezegd is, wordt het vervelend. Daar komt nog bij
dat de insteek altijd lijkt te zijn om eindeloos te benadrukken hoe het niet
moet… Dat levert geen enkele positieve en constructieve bijdrage en lost niets
op.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Hetzelfde komt in het bedrijfsleven voor. Ook hier wordt
vaak eindeloos belicht hoe zaken niet moeten en ook hier gaat dat vervelen.
Daar komt nog eens bij, dat dat wat aandacht krijgt groeit… In dit geval dus
niet de gewenste situatie, maar de ongewenste situatie. Dit maakt willekeurig
welk veranderingstraject tot een kansloze missie. </span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Stop daarom na een korte uitleg zo snel mogelijk met eindeloos
te belichten wat niet de bedoeling is en schakel zo snel mogelijk over op het
promoten van hetgeen wél gewenst is. Het zal de kans van slagen op het realiseren
hiervan aanmerkelijk vergroten.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Om in wielertermen te blijven: koers op wat je wilt!<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><o:p></o:p></b></span><br />
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-50898837640182156052013-07-11T12:15:00.003+02:002013-07-12T19:31:59.517+02:00Interim manager gezocht voor vast dienstverband<span style="font-family: Calibri;">Veel bedrijven hebben typische interim klussen, zonder dat
zij zich dit realiseren. Het gaat om vacatures, waarbij in de omschrijving
staat dat ‘de afdeling flink wakker geschud moet worden’, ‘de processen nog
eens goed tegen het licht gehouden moeten worden’ of ‘ten gevolge van de nieuwe
organisatiestructuur de opzet van de afdeling daarmee in lijn gebracht dient te
worden’.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Vervolgens wordt er iemand gezocht die deze afdeling
minimaal vijf tot tien jaar wil aansturen.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Dat gaat niet werken. Dit soort vacatureomschrijving bevat
namelijk twee verschillende opdrachten, die twee totaal verschillende
persoonlijkheden nodig hebben.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">De eerste opdracht is om de afdeling te herstructureren, te
veranderen. Dit vereist iemand, die zich prettig voelt in een veranderende
omgeving, die zich prettig voelt in een omgeving waar niet alles vastligt, die
goed kan improviseren zonder het einddoel uit het oog te verliezen en die
‘zijn’ medewerkers kan stimuleren hierin mee te gaan.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">De tweede opdracht is om de nieuwe structuur te
consolideren. Dit vereist iemand, die zich prettig voelt in een stabiele
omgeving, die zich prettig voelt in een omgeving waarin processen en werkwijzen
in hoge mate vastgelegd zijn, die vasthoudt aan hetgeen vastgelegd is en ‘zijn’
medewerkers stimuleert zich hier ook aan te houden.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Deze twee personen zijn per definitie niet verenigbaar.
Degene, die zich bij de eerste opdracht als een vis in het water voelt, zal
zich bij de tweede opdracht binnen de kortste keren vervelen. Degene, die zich
bij de tweede opdracht als een vis in het water voelt, zal de eerste opdracht
niet kunnen vervullen.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">De oplossing is om de eerste opdracht een interim-opdracht
te maken en als onderdeel van de opdracht te definiëren dat degene die de
opdracht aanneemt, zichzelf overbodig maakt en de persoon, geschikt voor de
tweede opdracht, inwerkt.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Daarvoor is het echter nodig dat verantwoordelijken voor
aannamebeleid buiten de traditioneel gebaande paden treden. Wie durft?</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-13577865927859988222013-07-04T15:26:00.000+02:002013-07-04T15:26:04.516+02:00Loyaliteit en commitment versus langdurig dienstverband
<span style="font-family: Calibri;">Als interim manager wordt mij vaak de vraag gesteld hoe het gesteld
is met mijn commitment en loyaliteit ten aanzien van het bedrijf waar ik mijn
diensten aanbiedt. De achterliggende vraag is: ”hoe kan iemand die tijdelijk
ergens werkzaam is, loyaal en gecommitteerd zijn?”</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kennelijk wordt er een rechtstreeks verband gelegd tussen
commitment en loyaliteit enerzijds en de wens tot een langdurig dienstverband
anderzijds.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Meestal vertel ik het verhaal van een werknemer die ik
tijdens één van mijn opdrachten sprak. Hem stelde ik de vraag: “wat vind je
eigenlijk van je baan?” Hij antwoordde: “De eerste vijf jaar waren geweldig!”
“En daarna? ” “Tja, wat zal ik er eens van zeggen… Het is werk…”</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Deze man werkte op dat moment tweeëntwintig jaar bij dit
bedrijf en werkte daar dus al zeventien jaar met tegenzin. Dat heeft helemaal
niets meer met commitment en loyaliteit te maken. Niet aan zichzelf, maar ook
zeker niet aan het bedrijf waar hij werkt.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Waardoor wordt commitment en loyaliteit dan wel bepaald?
Niet door een (loze) afspraak te maken over de lengte van een dienstverband,
maar door afspraken te maken over een takenpakket en een resultaat. Zowel
inhoudelijk, als in de tijd.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Voor een interimopdracht lijkt dit vanzelfsprekend. Toch
gebeurt het lang niet altijd. Bij mensen met een vaste aanstelling gebeurt het
(bijna) nooit, terwijl het ook hier heel normaal zou moeten zijn dat periodiek
wordt vastgelegd wat werkgever en werknemer van elkaar mogen verwachten. De
vraag hoelang en onder welke condities werkgever en werknemer interessant voor
elkaar blijven, zou daarbij een heel normale moeten zijn.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Voor de meeste werkgevers en werknemers is dit echter een
brug te ver en wordt hier nooit over nagedacht, laat staan gesproken. Vooral
niet klagen, houden wat je hebt en indien de situatie na vele jaren tegenzin echt
onhoudbaar wordt, stiekem solliciteren. Dat maakt je kennelijk gecommitteerd en
loyaal…</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Voor mij als interim manager is het vastleggen van de
condities de basis. Er worden heldere afspraken gemaakt over de inhoud van het
takenpakket, over de duur van de opdracht en over de resultaten, die gedurende
de afgesproken tijd bereikt moeten worden.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Dit zorgt voor duidelijkheid en voor commitment en
loyaliteit. Aan het resultaat, en daarmee ook aan het bedrijf. </span><br />
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-34587224307522490072013-06-27T09:06:00.002+02:002013-06-27T11:21:18.167+02:00Van strategisch beleid naar operationele uitvoer: verantwoordelijkheden, waar beleggen?<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Bijna ieder bedrijf heeft wel ergens een magazijnstelling
vol met spullen die eigenlijk nooit besteld hadden mogen worden. Iedereen weet
zeker dat deze spullen nooit meer gebruikt gaan worden, maar weggooien is ook
zonde…</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">De vraag is natuurlijk hoe deze spullen daar gekomen zijn.
Dit heeft te maken met de op dit moment veel gehoorde en gevleugelde kreet dat
‘verantwoordelijkheden zo laag mogelijk belegd moeten worden’. Bedoeld wordt
dat elke werknemer voldoende ruimte dient te krijgen om zelfstandig
beslissingen te kunnen nemen.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">De gedachte daar achter is goed; het is
onzinnig en ook niet wenselijk dat een werknemer om zijn dagelijks werk te
kunnen doen, voor elke beslissing die hij moet nemen, de goedkeuring van zijn
leidinggevende dient te vragen.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Echter, werknemers dienen dan wél te weten, waarover zij
mogen beslissen en, belangrijker nog, welke keuzemogelijkheden zij dan hebben.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Dat is het punt waar het verkeerd gaat. Op dit punt wordt
namelijk altijd gesproken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en
deze worden veelal uitgedrukt in vaagheden als ‘behorende bij de functie’, met
als enige echte restrictie een maximum geldbedrag dat besteed mag worden.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Wat ontbreekt, is de link met de missie, visie en strategie
van het bedrijf. Deze bepalen namelijk de keuzemogelijkheden. Wanneer
bijvoorbeeld een autobedrijf de keuze maakt om alleen nog maar premium merken
te onderhouden, dan beperkt dit het assortiment vervangingsmaterialen
(uitlaten, banden, etc…) aanzienlijk en daarmee dus ook de keuze van de
medewerker, die de bestellingen doet. Dat heeft niets te maken met prijs of
‘behorende bij de functie’, maar alles met kennis van missie, visie en
strategie.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">De kennis hiervan zal dus binnen de hele organisatie
verspreid moeten worden en actueel gehouden moeten worden. Kortom, er dient veelvuldig,
en in twee richtingen, gecommuniceerd te worden. Gebeurt dit niet, dan worden
er gegarandeerd spullen besteld, die passen binnen budget en bevoegdheden, maar
eindigen op de magazijnstelling met spullen, die nooit besteld hadden mogen
worden.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Het resultaat dáár dan weer van is dat de zo laag mogelijk
belegde verantwoordelijkheden weer hoger belegd gaan worden. Dat maakt de
cirkel rond…</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-61102501618752941062013-06-20T09:53:00.000+02:002013-06-20T09:53:05.006+02:00Procesautomatisering lost alle problemen op!
<span style="font-family: Calibri;">Een man wil een muur metselen. Hij koopt cement, zand, en
een grote zwarte emmer. Hij doet het cement, het zand en water in de emmer en
mengt alles. Met de ontstane specie metselt hij vervolgens een muur.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">De volgende dag is de muur omgevallen. De specie heeft niet
goed gehecht.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">De man denkt even na en denkt de oplossing te hebben
gevonden. Hij gaat naar de bouwmarkt en koopt een betonmolen. Hij doet het
cement, het zand en water in de betonmolen en mengt alles. Met de ontstane
specie metselt hij vervolgens een muur.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">De volgende dag is de muur omgevallen. De man denkt: wat een
waardeloze betonmolen!</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Vreemd? Toch is deze manier van denken heel normaal bij de
aanschaf van een automatiseringspakket. Vaak worden automatiseringspakketten
aangeschaft om een niet goed lopend proces te verbeteren. Dat gebeurt
natuurlijk niet. Het niet goed lopende proces is nu een geautomatiseerd niet
goed lopend proces geworden.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Er is maar één manier om een proces te verbeteren en dat is
door het proces <u>zelf</u> te verbeteren. Pas als het proces zelf functioneert
zoals het hoort heeft automatisering zin en zal automatisering zorgen voor meer
efficiency.</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-91248156045783777602013-06-13T14:41:00.000+02:002013-06-13T14:41:59.671+02:00Van strategisch beleid naar operationele uitvoer: stap 1<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Deze week verschenen de eerste resultaten van een </span><a href="http://www.hrpraktijk.nl/topics/strategisch-hr/nieuws/management-krijgt-helft-strategische-plannen-niet-doorgevoerd" target="_blank"><span style="color: blue; font-family: Calibri;">onderzoek</span></a><span style="font-family: Calibri;">
van The Strategy Execution Barometer. Eén van de conclusies is dat het
management de helft van de strategische plannen niet krijgt doorgevoerd. Als hoofdredenen
worden aangevoerd, dat er vaak sprake is van een gebrekkige implementatie en
dat er te weinig afstemming is tussen hoger en middenmanagement.<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Dat geloof ik direct. Sterker nog, ik heb er zelf een aantal
weken geleden een </span><a href="http://ronald-gerbers.blogspot.nl/2013/05/werkgever-doet-maar-wat-bij.html"><span style="color: blue; font-family: Calibri;">blog</span></a><span style="font-family: Calibri;">
aan gewijd. Een strategie bepalen is zo moeilijk niet. De crux zit hem in het vertalen
van strategisch naar operationeel beleid enerzijds en een pragmatische uitvoer
van dit operationeel beleid anderzijds.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Om dit te bereiken is een aantal stappen cruciaal. Het
begint er mee om middenmanagement in een vroeg stadium te betrekken bij de
plannen. Op deze manier wordt het hoognodige vertrouwen gecreëerd en de zo gewenste
betrokkenheid bereikt. Beide zorgen er voor, dat al vast gedacht (en gewerkt)
gaat worden in de geest van de (nieuwe) strategie. Revolutie wordt evolutie.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">In deze sfeer van betrokkenheid en vertrouwen, wordt de
drempel voor middenmanagement om bij onduidelijkheden of onvolledigheden navraag te
doen bij hoger management aanzienlijk verlaagd. Aldus wordt er een begin
gemaakt met het einde van de eeuwigdurende discussie of hoger management een
brengplicht heeft richting middenmanagement, of dat middenmanagement een haalplicht
heeft richting hoger management.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Het directe resultaat is een meer open communicatie. Dit geeft
weer meer ruimte voor coaching, sturing en wederzijdse opbouwende kritiek, wat
er uiteindelijk toe leidt dat de gewenste strategie in het DNA van het
middenmanagement en daarmee in het DNA van het bedrijf zal komen.<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><o:p></o:p></b></span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-79831193047655079802013-06-06T15:58:00.001+02:002013-06-26T16:50:27.745+02:00Graaien aan de top… en daaronder!<span style="font-family: Calibri;">Het is de laatste tijd weer veel in het nieuws: graaien aan
de top. Het klopt, er wordt gegraaid aan de top. Echter, niet alleen daar.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Als organisatieadviseur en verandermanager voer ik
regelmatig gesprekken met mensen – zowel medewerkers als bestuurders - over de
inhoud van hun functie en hun functioneren daarin. De vragen, die daarbij
centraal zouden moeten staan, zijn: “hoe zou mijn functie er uit moeten zien om
te kunnen bijdragen aan het bedrijf waarvoor ik werk” en “hoe kan ík in deze
(nieuwe) functie bijdragen aan het bedrijf waarvoor ik werk”.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Mensen, die zichzelf deze vragen stellen,
blijken helaas echter in de minderheid te zijn. Veruit de meerderheid vertaalt deze, in mijn ogen
heel normale, vragen ogenblikkelijk naar twee totaal andere vragen: “heb ik dan
straks nog wel een baan” (hoe die baan er uit ziet doet er kennelijk niet toe)
en “zo nee, wat is dan de hoogte van mijn ontslagvergoeding”.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Op zich zijn dat natuurlijk ook prima vragen, maar ze zijn totaal
niet gericht op het eigen functioneren en op wat deze mensen hun werkgevers te
bieden hebben. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Het enige dat er kennelijk
toe doet is “what’s in it for me”. Nogmaals, begrijpelijk, maar waarom wordt dit
van werknemers geaccepteerd en wordt er verontwaardigd gereageerd wanneer
bestuurders hetzelfde doen?</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">De kern van dit probleem ligt natuurlijk niet bij
bestuurders of werknemers; die willen slechts het beste voor zichzelf en, los
van de discussie over integriteit, is dat hun goed recht.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Waar het probleem wél ligt, is dat er bij aanname
zelden tot nooit goede afspraken gemaakt worden over wat werkgevers en
werknemers (ook bestuurders) van elkaar mogen verwachten. Hierdoor kunnen zij
bij eventueel disfunctioneren nergens op aangesproken worden en kunnen zij bij ontslag aldus
aanspraak maken op forse ontslagvergoedingen en gouden handdrukken. Gek genoeg
worden hier namelijk wel altijd goede afspraken over gemaakt.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Wat daar nog bij komt is dat ons poldermodel ons tegenwerkt. In plaats dat
werkgevers enerzijds, en werknemers en bestuurders anderzijds, elkaar middels
halfjaarlijkse (en tussentijdse) functionerings- en beoordelingsgesprekken
regelmatig vertellen wat zij van elkaar vinden en dit ook vastleggen, wordt er
geschipperd en naar manieren gezocht om datgene wat niet functioneert toch te
laten functioneren, met als gevolg een altijd positieve beoordeling. Leuk voor
de lieve vrede, maar hierdoor kunnen niet functionerende medewerkers en
bestuurders aanblijven, waarna zij bij uiteindelijk vertrek recht hebben op een
ontslagvergoeding, die ieder gevoel van rechtvaardigheid te boven gaat.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">Mopperen over ontslagvergoedingen en gegraai is dus gewoon
mosterd na de maaltijd. Maak bij aanstelling goede afspraken en leg deze vast.
Toets deze vervolgens periodiek en leg ook de uitkomst van deze toetsing vast.
Het maakt bij ontslag de discussie over de hoogte van een eventuele vergoeding
een stuk transparanter en beperkt de mogelijkheid tot graaien aanzienlijk.</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-21479960558889537222013-05-30T16:08:00.001+02:002013-05-30T16:08:43.517+02:00De vaatwasser als prioriteit
<span style="font-family: Calibri;">Wanneer er een reorganisatie, organisatiewijziging of
herdefinitie van taken dient plaats te vinden, wordt hier over het algemeen
nogal “moeilijk” over gedaan. Toch is veranderen in de basis heel simpel. Het
kernwoord voor veranderen is TIJD, of beter nog PRIORITEIT. Dit lijkt nogal
voor de hand liggend en eenvoudig te realiseren. Er zijn echter veel
bedreigingen.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Calibri;">De grootste bedreiging heet ‘de dagelijkse gang van zaken’. Een
vaak gehoord excuus is bijvoorbeeld: <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>“Ik
had graag een begin gemaakt, maar die order moest de deur uit”. Dat klopt, maar
morgen is er weer een order en overmorgen ook. Op die manier gaat dus nooit
iets veranderen.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Vergelijk het met afwassen. Niet leuk en het zou prettig
zijn wanneer deze taak overgenomen zou worden door een vaatwasmachine. Deze
dient echter uitgezocht, gekocht en geïnstalleerd te worden. Helaas is hier
geen tijd voor; eerst moet de vaat gedaan worden…</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Er is maar één manier om dit op te lossen en dat is
door tijd en budget vrij te maken, de vaat een keer te laten staan
en een vaatwasser uit te zoeken, te kopen en te installeren. Natuurlijk geeft
dat één of twee dagen achterstand met de vaat, maar die achterstand is daarna
snel weer ingelopen en vanaf dat moment is het aanrecht schoon en hoeft er
nooit meer handmatig afgewassen te worden. De tijd die hier vervolgens mee
gespaard wordt kan voor leukere dingen benut worden.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Een wat concreter voorbeeld kwam ik laatst tegen bij een
relatie. Hij had een goed lopend bedrijf vanaf niets opgebouwd en was op het op
punt gekomen dat hij zelf niet meer het operationeel management, de HRM, de
commercie, de inkoop, kortom de complete bedrijfsvoering, kon doen.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Het werd dus tijd iemand aan te nemen om een
deel van deze taken van hem over te nemen. Dit was volgens hem echter op dat
moment niet mogelijk, omdat het hem aan tijd - budget was geen probleem - ontbrak
deze persoon te zoeken en in te werken.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Deze relatie heb ik voorspeld dat deze tijd er nooit zou
komen, tenzij hij zou accepteren dat een aantal zaken een tijdje zou blijven
liggen. Dat wilde hij niet. We zijn inmiddels bijna twee jaar met dagelijks
overwerk verder. Iemand om een deel van zijn taken over te nemen is er nog
steeds niet en gaat er, totdat hij bereid is hier prioriteit aan te geven en
tijd voor vrij te maken, ook niet komen.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kortom, stap één in een veranderingstraject is om tijd en budget
vrij te maken om de gewenste verandering te organiseren. Deze tijd komt er door
de prioriteit te leggen bij de verandering en te accepteren dat andere zaken - tijdelijk
- achterstand oplopen. Deze is, nadat de verandering is gerealiseerd, zo weer
weggewerkt.</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-91239675101710755052013-05-23T07:55:00.000+02:002013-05-23T11:58:17.607+02:00Moderne stijl voor de omgang met sollicitanten?<span style="font-family: Calibri;">Het uitzetten van een vacature is een serieuze zaak, of zou
dat moeten zijn. Mensen die reageren op een vacature stoppen daar namelijk
veel tijd en energie in. De vacature wordt zorgvuldig gelezen, de
bedrijfswebsite wordt uitgebreid doorgenomen en er wordt op internet via
artikelen over het onderwerp of het bedrijf gezocht naar achtergrondinformatie.
Vervolgens wordt het cv bijgepunt en wordt er een brief geschreven, die
aansluit op de vacature en de gevonden informatie. Voor velen een proces van
bloed, zweet en tranen.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Vacature-eigenaren zijn het naar mijn mening dientengevolge
verplicht om netjes en zorgvuldig met sollicitanten om te gaan. Dit lijkt in de
huidige tijd van overschot aan kandidaten op beschikbare functies echter steeds
vaker een moeilijke opgave te zijn. Vacatures worden zonder opgaaf van redenen
ingetrokken, statussen op internet niet bijgewerkt, gesprekken slecht
voorbereid, afwijzingen naar aanleiding van gesprekken of brieven slecht
gemotiveerd, of er wordt zelfs überhaupt niet gereageerd.</span><br />
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Ik vind dit niet kunnen. Sterker nog: ik vind het
respectloos. Daarom een paar simpele tips:</span><br />
<ul>
<li><span style="font-family: Calibri;">Zet pas een vacature uit, nadat zekergesteld is
dat de vacature niet intern opgelost kan worden, nadat zekergesteld is dat er
formatieruimte en budget is voor de functie en nadat er overeenstemming is
bereikt over het functieprofiel;</span></li>
<li><!--[endif]--><span style="font-family: Calibri;">Vraag mensen per mail te reageren. Op deze wijze
is het eenvoudig een ontvangstbevestiging te versturen. Dit kan zelfs
automatisch;</span></li>
<li><!--[endif]--><span style="font-family: Calibri;">Gebruik hiervoor niet zo’n site met
voorgedefinieerde velden. De kans dat een sollicitant zich herkent in de
beschikbare keuzemogelijkheden is bijzonder klein;</span></li>
<li><!--[endif]--><span style="font-family: Calibri;">Bericht mensen die niet geselecteerd zijn. Dit
kan eenvoudig middels de mailadressen die reeds verzameld zijn. Indien er erg
veel reacties zijn en dientengevolge niet op alle brieven een op maat gesneden
reactie gegeven kan worden, wees hier dan gewoon eerlijk over en verzin geen
onzinredenen. Veel te vaak wordt als reden gegeven dat “het profiel niet
aansluit”, óók bij sollicitanten bij wie dit wél naadloos aansluit. Dat komt niet
geloofwaardig over;</span></li>
<li><!--[endif]--><span style="font-family: Calibri;">Bereid de gesprekken met kandidaten voor! Bedenk
welke vragen zij zullen stellen en zorg in elk geval de antwoorden te kennen op
die vragen, die gezien de vacature verwacht mogen worden. Kom – per mail - terug
op de vragen, die niet beantwoord kunnen worden in het gesprek;</span></li>
<li><!--[endif]--><span style="font-family: Calibri;">Zorg ervoor, dat kandidaten die na het gesprek <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>afvallen, fatsoenlijk en goed geïnformeerd
worden waarom dit is en zorg ervoor dat deze motivatie in lijn ligt met het
gesprek;</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;">Werk bij vacatures op internet de status bij
(werving, reactietermijn verstreken, ingevuld, …).</span></li>
</ul>
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<span style="font-family: Calibri;">Dit lijkt allemaal heel eenvoudig. Tóch gebeurt het regelmatig
dat interviewers bij bijvoorbeeld een managementvacature niet weten te
vertellen wat de samenstelling van de te managen afdeling is, of bij een
directiefunctie niet weten te vertellen wat de omzet is van het bedrijf.
Afwijzingen worden zeer regelmatig gemotiveerd door te verwijzen naar een
onderwerp, dat tijdens het gesprek niet eens aan bod gekomen is. Regelmatig
worden kandidaten na een gesprek afgewezen, omdat de manager van degene die het
interview gehouden heeft, het cv van de kandidaat niet voldoende vindt
aansluiten. Waarom is deze kandidaat dan uitgenodigd voor een gesprek?</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Wat ik mij afvraag is of bedrijven zich realiseren wat deze
manier van omgang met sollicitanten uiteindelijk voor effect heeft. Er wordt
namelijk over gesproken en hoewel het effect hiervan op dit moment misschien
gering is, komt er vanzelf weer een tijd dat er een schaarste is aan beschikbare
kandidaten. Bedrijven die nu niet goed met hun sollicitanten omgaan krijgen dan
de rekening gepresenteerd.</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-45325727586284790662013-05-16T09:12:00.000+02:002013-06-13T15:17:03.513+02:00Werkgever doet maar wat bij reorganisatie?<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Onlangs verscheen een artikel van PW de Gids met de
prikkelende titel “</span><a href="http://pwdegids.nl/artikel/werkgever-doet-maar-wat-bij-reorganisatie/" target="_blank"><span style="color: blue; font-family: Calibri;">werkgever doet maar wat bij reorganisatie</span></a><span style="font-family: Calibri;">”. In het artikel wordt de directeur van
Yacht geciteerd met de bewering dat hem het gevoel bekruipt dat veel
organisaties worden geleid onder het mom van ‘we doen maar wat’.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Hoewel ik dat gevoel herken, vind ik het iets te kort door
de bocht. Het is mijn ervaring dat veel organisatieleiders (met een beetje
hulp) over het algemeen heel goed weten waar ze naar toe willen. Waar het
meestal aan ontbreekt is het vermogen om de te varen koers, met bijbehorende
veranderingen, op een dusdanige wijze uit te zetten, dat deze breed draagvlak
krijgt. Met andere woorden: het ontbreekt aan goed verandermanagement.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Dit is echter heel hard nodig. Mensen hebben namelijk van
nature de neiging om elke verandering, hoe klein ook, al snel als een
bedreiging te zien. Dit geldt voor een koerswijziging binnen een bedrijf niet
anders. Veel medewerkers zien een voorgenomen koerswijziging als een risico dat
vermeden dient te worden, daarbij genereus ondersteund door vakbonden en
wetgeving.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Indien een koerswijziging niet op een juiste wijze wordt gecommuniceerd,
gepresenteerd en gemanaged, zal het hele bedrijf dientengevolge op de rem gaan
staan en wordt het doorvoeren ervan een onhaalbare zaak. In een poging toch nog
íets van de voorgenomen koerswijziging door te voeren en tegelijkertijd
iedereen tevreden te houden, gaan organisatieleiders vervolgens schipperen en
laveren. Het resultaat is dat het lijkt alsof er maar wat gedaan wordt. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Het schipperen en laveren gaat door, totdat - zoals het
artikel ook meldt - het bedrijf het water aan de lippen staat en rigoureuze
maatregelen nodig zijn. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">De directeur van Yacht pleit ervoor om dit vóór te zijn en “<span style="mso-bidi-font-family: Arial;">acht de tijd rijp voor reorganisaties
‘nieuwe stijl’ waarbij er geen periodieke reorganisaties meer plaatsvinden,
maar waar veel meer op continue basis gelaveerd wordt en aanpassingen worden
doorgevoerd om de koers te richten naar de stip op de horizon”. <o:p></o:p></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;"><span style="mso-bidi-font-family: Arial;">Dat juich ik van
harte toe, met dien verstande dat wel in acht genomen dient te worden dat ook
deze<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>‘stip </span>op de horizon’ niet
statisch is. Deze stip komt namelijk voortdurend met rasse schreden dichterbij
en alleen door hem telkens opnieuw weer op de horizon te leggen, kan een
omgeving gecreëerd worden waarin continu kleine aanpassingen doorgevoerd worden
en grote periodieke reorganisaties vermeden worden.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">In het verlengde van deze discussie is het eigenlijk vreemd,
dat bedrijven bij reorganisaties pas een beroep doen op verandermanagers. Om
continu kleine koerswijzigingen te kunnen doen teneinde de stip op de horizon
te houden en een reorganisatie te vermijden, zou verandermanagement niet een
competentie moeten zijn, die in geval van nood ingehuurd wordt. Het zou in elke
organisatie ingebed moeten zijn.</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-17682416722908041322013-05-09T10:07:00.000+02:002013-05-14T11:29:54.705+02:00Software en daaraan verbonden licenties: hoe te besparen?<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Onlangs stond in de krant dat het Rijk wil </span><a href="http://www.nu.nl/internet/3378521/rijk-wil-snijden-in-softwarekosten-oracle-sap-en-microsoft.html" target="_blank"><span style="color: blue; font-family: Calibri;">snijden in softwarekosten</span></a><span style="font-family: Calibri;"> Oracle, SAP en Microsoft. Dat is een nobel streven, maar
wanneer er gesneden dient te worden in software, neem dan ook gelijk <u>alle</u>
software onder de loep. En niet alleen bij het Rijk.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Het is verbazingwekkend hoeveel software geïnstalleerd is,
waarvan gebruikers en beheerders geen idee hebben waarvoor de informatie die
zij hierin invoeren dient. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn, mits
management dan maar weet waar dit toe dient. Dat valt echter vaak ook tegen.
“Het moet nu eenmaal” is een vaak gehoord antwoord.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Wanneer daadwerkelijk onderzocht wordt waarvoor informatie
ingevoerd wordt, blijkt dit vaak te gaan om te voldoen aan regelgeving, die
reeds lang niet meer van toepassing is of aan processen, die reeds lang niet
meer gevolgd worden. Hoe komt het dan, dat bij wijzigingen in regelgeving of
processen, de ICT-infrastructuur niet meegenomen wordt? Hiervoor is een aantal
redenen.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ten eerste wordt het eenvoudigweg vaak vergeten. Nog steeds
worden ICT-oplossingen niet gezien als integraal onderdeel van
bedrijfsprocessen, maar als een soort lapmiddel om processen die niet werken
beter te laten functioneren. Het moge duidelijk zijn dat dit niet werkt; een
slecht proces wordt met een ICT-oplossing een slecht geautomatiseerd proces.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ten tweede zijn bedrijven en instellingen ontzettend bang om
ICT-structuren “uit te kleden”. Vaak met als argumentatie dat “het programma zo
verankerd is in de systemen, dat afschaffing geen optie is, omdat dat alles
raakt”. Wat “alles” is, is vervolgens onduidelijk. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Tenslotte<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>wordt
onderzoek naar de efficiëntie van software of naar het aantal benodigde
licenties negen van de tien keer uitbesteed aan de leverancier van de huidige
software. De kans dat dit onderzoek als uitkomst heeft dat er flink bezuinigd
kan worden is klein…</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Het Rijk heeft dit nu dus eindelijk ingezien en wil
onderzoeken of er gesneden kan worden in softwarekosten Oracle, SAP en
Microsoft. Hiervoor wordt een ambtenaar aangesteld en een werkgroep geformeerd.
Dat is op zich een goed plan, maar wat gaat deze werkgroep eigenlijk doen? Het
onderzoek is immers al geweest; de uitkomsten duidelijk. De gevolgen van de
uitkomsten overigens een stuk minder.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Het onderzoek waarover het hier gaat betreft een
contractoptimalisatie met Oracle. Oracle had becijferd dat er voor 864.000 euro
nieuwe licentiekosten per jaar benodigd waren. Na eigen onderzoek becijferde de
overheid “slechts” 570.000 euro nieuwe licentiekosten. Het Ministerie meldt
trots een besparing van 34 procent…</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Een aantal dingen verbaast me daarover. Ten eerste dat het
hier natuurlijk niet gaat over een besparing; er worden namelijk nog steeds
570.000 euro per jaar nieuwe kosten gemaakt. De zogenaamde besparing is geen
besparing, maar geld dat niet wordt uitgegeven.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Het tweede dat me verbaast is dat een bedrijf als Oracle,
dat dus eenvoudigweg grove fouten maakt in hun berekeningen, gewoon aan kan
blijven als preferred supplier.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Tenslotte verbaast me dat in het persbericht gemeld wordt:
“de lagere beheerkosten door de geoptimaliseerde inrichting zijn niet in de cijfers
meegenomen”. Hoezo niet? Dat is toch de essentie van waar de werkelijke
besparing ligt?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kortom, werkgroep: onderzoek eens welke pakketten niet
aansluiten op de werkelijkheid, wat de inefficiëntie is van deze pakketten
(teveel aan licenties, onderhoud en extra werk) en reken eens door wat de ROI
is wanneer deze pakketten ontmanteld zouden worden en zouden worden vervangen
door moderne pakketten met een (veel) goedkopere licentiestructuur en geen
onnodige onderhoudskosten. Ik schat hooguit twee jaar...</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Onderneem vervolgens actie tot vervanging en kijk daarbij
eens buiten de gevestigde orde. Bij leveranciers, die het te automatiseren
proces als uitgangspunt nemen, die een licentiemodel bieden dat goedkoper,
efficiënter en flexibeler is en die gecommitteerd zijn aan hun klant. Keuze
genoeg. </span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-59245758375931455182013-05-02T15:08:00.000+02:002013-05-09T14:27:54.814+02:00Het nut van cursussen, opleidingen en certificaten. Six Sigma als voorbeeld.<span style="font-family: Calibri;">Om de zoektocht naar talent en de implementatie van
nieuwe methodieken succesvol te laten zijn, wordt er naar allerlei zekerheden gezocht. Een deel van deze
zekerheden menen bedrijven te kunnen vinden in zaken als opleidingsniveau, gevolgde cursussen
en behaalde certificaten. Hoeveel zekerheid biedt dit eigenlijk?</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Als voorbeeld Six Sigma. Six Sigma beschrijft het
in kaart brengen van (bedrijfs)processen en kent hiervoor een aantal certificeringen
(green belt, black belt, master black belt). Nadat de processen in kaart
gebracht zijn, dienen deze telkens op de vastgelegde wijze uitgevoerd te
worden. </span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Het primaire doel hiervan is te zorgen voor een constante
kwaliteit. (NB: dit is niet hetzelfde als goede kwaliteit!). Het secundaire
doel is om de kwaliteit te verbeteren door het proces op gedefinieerde punten
aan te passen. Wanneer dit verbeterproces zelf tot onderdeel van het primaire
bedrijfsproces is gemaakt (cultuur!), is Six Sigma geïmplementeerd.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Is dit zinnig? Absoluut! Wordt dit bereikt door middel van
een cursus en een green belt, black belt of master black belt certificering?
Nee. De reden hiervoor is tweeledig. </span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Ten eerste wordt vaak gedacht dat de implementatie van een
nieuwe methode succesvol gaat zijn door iedereen middels een cursus ‘het
kunstje’ te leren. Dat is geenszins het geval. Een succesvolle implementatie
van methodes als Six Sigma begint met bewustwording en verandering van
bedrijfscultuur. Pas wanneer er binnen de bedrijfscultuur ruimte is om het
geleerde toe te passen, zal dit succesvol kunnen zijn.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ten tweede wordt vaak gedacht dat mensen die een certificaat
behaald hebben ook daadwerkelijk bekwaam zijn. Ook dat is niet het geval. Om
persoonlijk succesvol te kunnen worden met Six Sigma zijn eigenschappen als
analytisch vermogen en abstractievermogen onontbeerlijk. Voor mensen die deze
eigenschappen niet bezitten wordt Six Sigma een onmogelijke opgave. Toch worden
zij op cursus gestuurd, waar zij vervolgens probleemloos een ‘green belt’
certificering behalen. Dit maakt echter niet dat zij succesvol hierin gaan
zijn; het maakt dat zij een certificaat hebben.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">De praktijk is echter dat deze mensen veelal de voorkeur krijgen
boven mensen die de benodigde competenties wél bezitten, maar niet
gecertificeerd zijn. De koppeling “hij heeft het certificaat, dus hij kan het”
en andersom “hij heeft geen certificaat, dus hij kan het niet”, wordt veel te
vaak voor waar aangenomen, met een slechte keuze als gevolg.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Dit komt niet door de cursus of door de cursist. Dit komt, doordat
de primaire focust ligt op certificaten, waar de focus zou moeten liggen op
competenties. Cursussen en opleidingen hebben alleen daar toegevoegde
waarde waar deze in het verlengde liggen van deze competenties en wanneer ze passen
in de bedrijfscultuur.</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-51936187060309773282013-04-25T12:20:00.001+02:002013-05-21T12:57:11.763+02:00Competentiegericht en talentgericht leidinggeven<span style="font-family: Calibri;">Functies bestaan per definitie uit vaardigheden, kennis en
competenties. Met vaardigheden wordt bedoeld wat iemand kan, met kennis wat
iemand weet en met competenties wat iemand (van nature) karakteriseert.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Competentiegericht leidinggeven betekent dus op een
dusdanige wijze leiding geven dat datgene wat iemand van nature het beste kan,
maximaal benut wordt. Met andere woorden: optimaal gebruik maken van talenten.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Op zich lijkt dat logisch. Tóch zijn bijna alle persoonlijke
ontwikkelprogramma’s er op gericht<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>om
het gat te dichten tussen voor een functie theoretisch benodigde competenties
en werkelijke persoonlijke competenties. De focus komt daarmee te liggen op het
ontwikkelen van competenties die bij werknemers van nature niet of matig ontwikkeld
zijn. </span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Dit levert over het algemeen weinig resultaat op. Ook dat is
logisch. Er is een duidelijk verband tussen interesses, competenties en
resultaten. Wat iemand goed kan, vindt hij leuk en wat iemand leuk vindt, lukt
over het algemeen goed. De motivatie en interesse van
werknemers om te focussen op van nature slecht ontwikkelde competenties is
derhalve laag.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Veel beter is het daarom om te focussen op hoe wél
ontwikkelde competenties zo efficiënt mogelijk ingezet kunnen worden. Dit zal
de motivatie, de interesse in het werk en daarmee de resultaten enorm bevorderen.
Dit vergt echter een cultuuromslag en een andere denk- en werkwijze van
management.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Om competentiegericht te kunnen leiding geven zal management
<u>zelf</u> als belangrijkste competenties niet alleen meer de operationele
effectiviteit, maar ook de interpersoonlijke effectiviteit moeten beheersen. Naast
zaken als kwaliteitsbewustzijn, resultaatgerichtheid en het kunnen stellen van
prioriteiten worden zaken als beïnvloeden, inlevingsvermogen, omgevingssensitiviteit
en communicatie belangrijke managementeigenschappen.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Het huidig management is echter veelal aangesteld in een
tijd dat er van competentiegericht leidinggeven nog geen sprake was. Voor sommigen van hen
zal deze stijl van leidinggeven dan ook een hele klus worden…</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-14378837522335226772013-04-18T22:54:00.000+02:002013-05-02T16:22:53.993+02:00Veranderen: allemaal in dezelfde bus? Alstublieft niet!<span style="font-family: Calibri;">Het is een veelgehoorde kreet: “Om te kunnen veranderen is
het nodig eerst allemaal op de zelfde bus te stappen…” In mijn beleving werkt
dit niet. </span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Wanneer een bedrijf wil reorganiseren of veranderen laat het
gewenste eindpunt zich over het algemeen helder en eenduidig formuleren. Waar
het startpunt ligt is echter lang niet zo eenvoudig te bepalen. </span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Dat komt doordat de positie van een bedrijf in een
veranderingstraject het gemiddelde is van de positie van alle individuele
werknemers in dit veranderingstraject. Werknemers bevinden zich bij de start
van een verandering niet allemaal op hetzelfde punt. Sommigen lopen achter, anderen
lopen voor. De voorlopers worden de early adapters van de beoogde verandering.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Wanneer nu iedereen in dezelfde bus moet, wordt er van deze
early adapters verwacht dat zij stoppen met voorlopen en zich confirmeren aan
het gemiddelde. Het resultaat is frustratie en demotivatie bij deze voor een
succesvolle verandering zo belangrijke groep.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Naast de demotiverende werking die deze formule heeft op de early
adapters, kost het eenvoudigweg heel erg veel tijd en energie om iedereen in
diezelfde bus te krijgen. Tijd en energie die ten koste gaat van de
doorvoersnelheid van de beoogde verandering. Immers, volgens de ‘bustheorie’
kan pas gestart worden wanneer iedereen aan boord is…</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Hoe moet het dan wel? Het succes van elke
bedrijfsverandering wordt bepaald door de optelsom van de veranderingen van de
individuele werknemers. Begeleidt en coach hen op een dusdanige wijze dat zij
hun competenties en talenten maximaal kunnen benutten en (daardoor) intrinsiek
gemotiveerd raken om de gewenste verandering te bewerkstellen. En laat hen hun
eigen weg en startpunt bepalen…</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Kortom, een succesvolle verandering begint met
competentiegericht leidinggeven. Daarover later meer.</span>Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2864735918336935180.post-1146111444572845052013-04-11T19:39:00.000+02:002013-05-02T16:23:08.394+02:00Selectie van verandermanagers<span style="font-family: Calibri;">Vacatureomschrijvingen voor verandermanagers zijn steevast
doorspekt met termen als 'frisse wind', 'geen verandering, maar vernieuwing', 'andere
kijk op zaken' en 'out of the box denken'.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Hoe wonderlijk is het dan dat negen van de tien keer het
primaire selectiecriterium is, dat de gewenste verandermanager minimaal vijf jaar
ervaring dient te hebben in dezelfde branche, in hetzelfde soort bedrijf, bij
voorkeur nog op een zelfde soort afdeling.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Iedere geïnteresseerde verandermanager die
hieraan niet voldoet, wordt rigoureus afgewezen.</span></div>
<span style="font-family: Calibri;">Wat levert dit op? Allesbehalve een frisse wind, een
vernieuwing, een andere kijk of out of the box denken. Immers, wie kiest wat hij
altijd koos, krijgt wat hij altijd kreeg.</span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Succesvolle verandermanagement begint daarom met out of the
box denken van de HRM-verantwoordelijke, recruiter, directeur of sollicitatiecommissie. Nodig
nu eens die verandermanager uit die niet perfect past! </span><span style="font-family: Calibri;">Het zal u verbazen hoe
zo’n andere kijk dit oplevert… En hoeveel <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>succes!</span></div>
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/14288384321500565055noreply@blogger.com0