Van strategisch beleid naar operationele uitvoer: verantwoordelijkheden, waar beleggen?

Bijna ieder bedrijf heeft wel ergens een magazijnstelling vol met spullen die eigenlijk nooit besteld hadden mogen worden. Iedereen weet zeker dat deze spullen nooit meer gebruikt gaan worden, maar weggooien is ook zonde…

De vraag is natuurlijk hoe deze spullen daar gekomen zijn. Dit heeft te maken met de op dit moment veel gehoorde en gevleugelde kreet dat ‘verantwoordelijkheden zo laag mogelijk belegd moeten worden’. Bedoeld wordt dat elke werknemer voldoende ruimte dient te krijgen om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen.

De gedachte daar achter is goed; het is onzinnig en ook niet wenselijk dat een werknemer om zijn dagelijks werk te kunnen doen, voor elke beslissing die hij moet nemen, de goedkeuring van zijn leidinggevende dient te vragen.

Echter, werknemers dienen dan wél te weten, waarover zij mogen beslissen en, belangrijker nog, welke keuzemogelijkheden zij dan hebben.

Dat is het punt waar het verkeerd gaat. Op dit punt wordt namelijk altijd gesproken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en deze worden veelal uitgedrukt in vaagheden als ‘behorende bij de functie’, met als enige echte restrictie een maximum geldbedrag dat besteed mag worden.

Wat ontbreekt, is de link met de missie, visie en strategie van het bedrijf. Deze bepalen namelijk de keuzemogelijkheden. Wanneer bijvoorbeeld een autobedrijf de keuze maakt om alleen nog maar premium merken te onderhouden, dan beperkt dit het assortiment vervangingsmaterialen (uitlaten, banden, etc…) aanzienlijk en daarmee dus ook de keuze van de medewerker, die de bestellingen doet. Dat heeft niets te maken met prijs of ‘behorende bij de functie’, maar alles met kennis van missie, visie en strategie.

De kennis hiervan zal dus binnen de hele organisatie verspreid moeten worden en actueel gehouden moeten worden. Kortom, er dient veelvuldig, en in twee richtingen, gecommuniceerd te worden. Gebeurt dit niet, dan worden er gegarandeerd spullen besteld, die passen binnen budget en bevoegdheden, maar eindigen op de magazijnstelling met spullen, die nooit besteld hadden mogen worden.

Het resultaat dáár dan weer van is dat de zo laag mogelijk belegde verantwoordelijkheden weer hoger belegd gaan worden. Dat maakt de cirkel rond…

Procesautomatisering lost alle problemen op!

Een man wil een muur metselen. Hij koopt cement, zand, en een grote zwarte emmer. Hij doet het cement, het zand en water in de emmer en mengt alles. Met de ontstane specie metselt hij vervolgens een muur.

De volgende dag is de muur omgevallen. De specie heeft niet goed gehecht.

De man denkt even na en denkt de oplossing te hebben gevonden. Hij gaat naar de bouwmarkt en koopt een betonmolen. Hij doet het cement, het zand en water in de betonmolen en mengt alles. Met de ontstane specie metselt hij vervolgens een muur.

De volgende dag is de muur omgevallen. De man denkt: wat een waardeloze betonmolen!

Vreemd? Toch is deze manier van denken heel normaal bij de aanschaf van een automatiseringspakket. Vaak worden automatiseringspakketten aangeschaft om een niet goed lopend proces te verbeteren. Dat gebeurt natuurlijk niet. Het niet goed lopende proces is nu een geautomatiseerd niet goed lopend proces geworden.

Er is maar één manier om een proces te verbeteren en dat is door het proces zelf te verbeteren. Pas als het proces zelf functioneert zoals het hoort heeft automatisering zin en zal automatisering zorgen voor meer efficiency.

Van strategisch beleid naar operationele uitvoer: stap 1

Deze week verschenen de eerste resultaten van een onderzoek van The Strategy Execution Barometer. Eén van de conclusies is dat het management de helft van de strategische plannen niet krijgt doorgevoerd. Als hoofdredenen worden aangevoerd, dat er vaak sprake is van een gebrekkige implementatie en dat er te weinig afstemming is tussen hoger en middenmanagement.

Dat geloof ik direct. Sterker nog, ik heb er zelf een aantal weken geleden een blog aan gewijd. Een strategie bepalen is zo moeilijk niet. De crux zit hem in het vertalen van strategisch naar operationeel beleid enerzijds en een pragmatische uitvoer van dit operationeel beleid anderzijds.

Om dit te bereiken is een aantal stappen cruciaal. Het begint er mee om middenmanagement in een vroeg stadium te betrekken bij de plannen. Op deze manier wordt het hoognodige vertrouwen gecreëerd en de zo gewenste betrokkenheid bereikt. Beide zorgen er voor, dat al vast gedacht (en gewerkt) gaat worden in de geest van de (nieuwe) strategie. Revolutie wordt evolutie.

In deze sfeer van betrokkenheid en vertrouwen, wordt de drempel voor middenmanagement om bij onduidelijkheden of onvolledigheden navraag te doen bij hoger management aanzienlijk verlaagd. Aldus wordt er een begin gemaakt met het einde van de eeuwigdurende discussie of hoger management een brengplicht heeft richting middenmanagement, of dat middenmanagement een haalplicht heeft richting hoger management.

Het directe resultaat is een meer open communicatie. Dit geeft weer meer ruimte voor coaching, sturing en wederzijdse opbouwende kritiek, wat er uiteindelijk toe leidt dat de gewenste strategie in het DNA van het middenmanagement en daarmee in het DNA van het bedrijf zal komen.

Graaien aan de top… en daaronder!

Het is de laatste tijd weer veel in het nieuws: graaien aan de top. Het klopt, er wordt gegraaid aan de top. Echter, niet alleen daar.

Als organisatieadviseur en verandermanager voer ik regelmatig gesprekken met mensen – zowel medewerkers als bestuurders - over de inhoud van hun functie en hun functioneren daarin. De vragen, die daarbij centraal zouden moeten staan, zijn: “hoe zou mijn functie er uit moeten zien om te kunnen bijdragen aan het bedrijf waarvoor ik werk” en “hoe kan ík in deze (nieuwe) functie bijdragen aan het bedrijf waarvoor ik werk”.

Mensen, die zichzelf deze vragen stellen, blijken helaas echter in de minderheid te zijn. Veruit de meerderheid vertaalt deze, in mijn ogen heel normale, vragen ogenblikkelijk naar twee totaal andere vragen: “heb ik dan straks nog wel een baan” (hoe die baan er uit ziet doet er kennelijk niet toe) en “zo nee, wat is dan de hoogte van mijn ontslagvergoeding”.

Op zich zijn dat natuurlijk ook prima vragen, maar ze zijn totaal niet gericht op het eigen functioneren en op wat deze mensen hun werkgevers te bieden hebben.  Het enige dat er kennelijk toe doet is “what’s in it for me”. Nogmaals, begrijpelijk, maar waarom wordt dit van werknemers geaccepteerd en wordt er verontwaardigd gereageerd wanneer bestuurders hetzelfde doen?

De kern van dit probleem ligt natuurlijk niet bij bestuurders of werknemers; die willen slechts het beste voor zichzelf en, los van de discussie over integriteit, is dat hun goed recht.

Waar het probleem wél ligt, is dat er bij aanname zelden tot nooit goede afspraken gemaakt worden over wat werkgevers en werknemers (ook bestuurders) van elkaar mogen verwachten. Hierdoor kunnen zij bij eventueel disfunctioneren nergens op aangesproken worden en kunnen zij bij ontslag aldus aanspraak maken op forse ontslagvergoedingen en gouden handdrukken. Gek genoeg worden hier namelijk wel altijd goede afspraken over gemaakt.

Wat daar nog bij komt is dat ons poldermodel ons tegenwerkt. In plaats dat werkgevers enerzijds, en werknemers en bestuurders anderzijds, elkaar middels halfjaarlijkse (en tussentijdse) functionerings- en beoordelingsgesprekken regelmatig vertellen wat zij van elkaar vinden en dit ook vastleggen, wordt er geschipperd en naar manieren gezocht om datgene wat niet functioneert toch te laten functioneren, met als gevolg een altijd positieve beoordeling. Leuk voor de lieve vrede, maar hierdoor kunnen niet functionerende medewerkers en bestuurders aanblijven, waarna zij bij uiteindelijk vertrek recht hebben op een ontslagvergoeding, die ieder gevoel van rechtvaardigheid te boven gaat.

Mopperen over ontslagvergoedingen en gegraai is dus gewoon mosterd na de maaltijd. Maak bij aanstelling goede afspraken en leg deze vast. Toets deze vervolgens periodiek en leg ook de uitkomst van deze toetsing vast. Het maakt bij ontslag de discussie over de hoogte van een eventuele vergoeding een stuk transparanter en beperkt de mogelijkheid tot graaien aanzienlijk.

De vaatwasser als prioriteit

Wanneer er een reorganisatie, organisatiewijziging of herdefinitie van taken dient plaats te vinden, wordt hier over het algemeen nogal “moeilijk” over gedaan. Toch is veranderen in de basis heel simpel. Het kernwoord voor veranderen is TIJD, of beter nog PRIORITEIT. Dit lijkt nogal voor de hand liggend en eenvoudig te realiseren. Er zijn echter veel bedreigingen.

De grootste bedreiging heet ‘de dagelijkse gang van zaken’. Een vaak gehoord excuus is bijvoorbeeld:  “Ik had graag een begin gemaakt, maar die order moest de deur uit”. Dat klopt, maar morgen is er weer een order en overmorgen ook. Op die manier gaat dus nooit iets veranderen.

Vergelijk het met afwassen. Niet leuk en het zou prettig zijn wanneer deze taak overgenomen zou worden door een vaatwasmachine. Deze dient echter uitgezocht, gekocht en geïnstalleerd te worden. Helaas is hier geen tijd voor; eerst moet de vaat gedaan worden…

Er is maar één manier om dit op te lossen en dat is door tijd en budget vrij te maken, de vaat een keer te laten staan en een vaatwasser uit te zoeken, te kopen en te installeren. Natuurlijk geeft dat één of twee dagen achterstand met de vaat, maar die achterstand is daarna snel weer ingelopen en vanaf dat moment is het aanrecht schoon en hoeft er nooit meer handmatig afgewassen te worden. De tijd die hier vervolgens mee gespaard wordt kan voor leukere dingen benut worden.

Een wat concreter voorbeeld kwam ik laatst tegen bij een relatie. Hij had een goed lopend bedrijf vanaf niets opgebouwd en was op het op punt gekomen dat hij zelf niet meer het operationeel management, de HRM, de commercie, de inkoop, kortom de complete bedrijfsvoering, kon doen. Het werd dus tijd iemand aan te nemen om een deel van deze taken van hem over te nemen. Dit was volgens hem echter op dat moment niet mogelijk, omdat het hem aan tijd - budget was geen probleem - ontbrak deze persoon te zoeken en in te werken.

Deze relatie heb ik voorspeld dat deze tijd er nooit zou komen, tenzij hij zou accepteren dat een aantal zaken een tijdje zou blijven liggen. Dat wilde hij niet. We zijn inmiddels bijna twee jaar met dagelijks overwerk verder. Iemand om een deel van zijn taken over te nemen is er nog steeds niet en gaat er, totdat hij bereid is hier prioriteit aan te geven en tijd voor vrij te maken, ook niet komen.

Kortom, stap één in een veranderingstraject is om tijd en budget vrij te maken om de gewenste verandering te organiseren. Deze tijd komt er door de prioriteit te leggen bij de verandering en te accepteren dat andere zaken - tijdelijk - achterstand oplopen. Deze is, nadat de verandering is gerealiseerd, zo weer weggewerkt.

Moderne stijl voor de omgang met sollicitanten?

Het uitzetten van een vacature is een serieuze zaak, of zou dat moeten zijn. Mensen die reageren op een vacature stoppen daar namelijk veel tijd en energie in. De vacature wordt zorgvuldig gelezen, de bedrijfswebsite wordt uitgebreid doorgenomen en er wordt op internet via artikelen over het onderwerp of het bedrijf gezocht naar achtergrondinformatie. Vervolgens wordt het cv bijgepunt en wordt er een brief geschreven, die aansluit op de vacature en de gevonden informatie. Voor velen een proces van bloed, zweet en tranen.

Vacature-eigenaren zijn het naar mijn mening dientengevolge verplicht om netjes en zorgvuldig met sollicitanten om te gaan. Dit lijkt in de huidige tijd van overschot aan kandidaten op beschikbare functies echter steeds vaker een moeilijke opgave te zijn. Vacatures worden zonder opgaaf van redenen ingetrokken, statussen op internet niet bijgewerkt, gesprekken slecht voorbereid, afwijzingen naar aanleiding van gesprekken of brieven slecht gemotiveerd, of er wordt zelfs überhaupt niet gereageerd.

Ik vind dit niet kunnen. Sterker nog: ik vind het respectloos. Daarom een paar simpele tips:

• Zet pas een vacature uit, nadat zekergesteld is dat de vacature niet intern opgelost kan worden, nadat zekergesteld is dat er formatieruimte en budget is voor de functie en nadat er overeenstemming is bereikt over het functieprofiel;
• Vraag mensen per mail te reageren. Op deze wijze is het eenvoudig een ontvangstbevestiging te versturen. Dit kan zelfs automatisch;
• Gebruik hiervoor niet zo’n site met voorgedefinieerde velden. De kans dat een sollicitant zich herkent in de beschikbare keuzemogelijkheden is bijzonder klein;
• Bericht mensen die niet geselecteerd zijn. Dit kan eenvoudig middels de mailadressen die reeds verzameld zijn. Indien er erg veel reacties zijn en dientengevolge niet op alle brieven een op maat gesneden reactie gegeven kan worden, wees hier dan gewoon eerlijk over en verzin geen onzinredenen. Veel te vaak wordt als reden gegeven dat “het profiel niet aansluit”, óók bij sollicitanten bij wie dit wél naadloos aansluit. Dat komt niet geloofwaardig over;
• Bereid de gesprekken met kandidaten voor! Bedenk welke vragen zij zullen stellen en zorg in elk geval de antwoorden te kennen op die vragen, die gezien de vacature verwacht mogen worden. Kom – per mail - terug op de vragen, die niet beantwoord kunnen worden in het gesprek;
• Zorg ervoor, dat kandidaten die na het gesprek  afvallen, fatsoenlijk en goed geïnformeerd worden waarom dit is en zorg ervoor dat deze motivatie in lijn ligt met het gesprek;
• Werk bij vacatures op internet de status bij (werving, reactietermijn verstreken, ingevuld, …).

Dit lijkt allemaal heel eenvoudig. Tóch gebeurt het regelmatig dat interviewers bij bijvoorbeeld een managementvacature niet weten te vertellen wat de samenstelling van de te managen afdeling is, of bij een directiefunctie niet weten te vertellen wat de omzet is van het bedrijf. Afwijzingen worden zeer regelmatig gemotiveerd door te verwijzen naar een onderwerp, dat tijdens het gesprek niet eens aan bod gekomen is. Regelmatig worden kandidaten na een gesprek afgewezen, omdat de manager van degene die het interview gehouden heeft, het cv van de kandidaat niet voldoende vindt aansluiten. Waarom is deze kandidaat dan uitgenodigd voor een gesprek?

Wat ik mij afvraag is of bedrijven zich realiseren wat deze manier van omgang met sollicitanten uiteindelijk voor effect heeft. Er wordt namelijk over gesproken en hoewel het effect hiervan op dit moment misschien gering is, komt er vanzelf weer een tijd dat er een schaarste is aan beschikbare kandidaten. Bedrijven die nu niet goed met hun sollicitanten omgaan krijgen dan de rekening gepresenteerd.

Werkgever doet maar wat bij reorganisatie?

Onlangs verscheen een artikel van PW de Gids met de prikkelende titel “werkgever doet maar wat bij reorganisatie”. In het artikel wordt de directeur van Yacht geciteerd met de bewering dat hem het gevoel bekruipt dat veel organisaties worden geleid onder het mom van ‘we doen maar wat’.

Hoewel ik dat gevoel herken, vind ik het iets te kort door de bocht. Het is mijn ervaring dat veel organisatieleiders (met een beetje hulp) over het algemeen heel goed weten waar ze naar toe willen. Waar het meestal aan ontbreekt is het vermogen om de te varen koers, met bijbehorende veranderingen, op een dusdanige wijze uit te zetten, dat deze breed draagvlak krijgt. Met andere woorden: het ontbreekt aan goed verandermanagement.

Dit is echter heel hard nodig. Mensen hebben namelijk van nature de neiging om elke verandering, hoe klein ook, al snel als een bedreiging te zien. Dit geldt voor een koerswijziging binnen een bedrijf niet anders. Veel medewerkers zien een voorgenomen koerswijziging als een risico dat vermeden dient te worden, daarbij genereus ondersteund door vakbonden en wetgeving.

Indien een koerswijziging niet op een juiste wijze wordt gecommuniceerd, gepresenteerd en gemanaged, zal het hele bedrijf dientengevolge op de rem gaan staan en wordt het doorvoeren ervan een onhaalbare zaak. In een poging toch nog íets van de voorgenomen koerswijziging door te voeren en tegelijkertijd iedereen tevreden te houden, gaan organisatieleiders vervolgens schipperen en laveren. Het resultaat is dat het lijkt alsof er maar wat gedaan wordt.

Het schipperen en laveren gaat door, totdat - zoals het artikel ook meldt - het bedrijf het water aan de lippen staat en rigoureuze maatregelen nodig zijn.

De directeur van Yacht pleit ervoor om dit vóór te zijn en “acht de tijd rijp voor reorganisaties ‘nieuwe stijl’ waarbij er geen periodieke reorganisaties meer plaatsvinden, maar waar veel meer op continue basis gelaveerd wordt en aanpassingen worden doorgevoerd om de koers te richten naar de stip op de horizon”.

Dat juich ik van harte toe, met dien verstande dat wel in acht genomen dient te worden dat ook deze  ‘stip op de horizon’ niet statisch is. Deze stip komt namelijk voortdurend met rasse schreden dichterbij en alleen door hem telkens opnieuw weer op de horizon te leggen, kan een omgeving gecreëerd worden waarin continu kleine aanpassingen doorgevoerd worden en grote periodieke reorganisaties vermeden worden.

In het verlengde van deze discussie is het eigenlijk vreemd, dat bedrijven bij reorganisaties pas een beroep doen op verandermanagers. Om continu kleine koerswijzigingen te kunnen doen teneinde de stip op de horizon te houden en een reorganisatie te vermijden, zou verandermanagement niet een competentie moeten zijn, die in geval van nood ingehuurd wordt. Het zou in elke organisatie ingebed moeten zijn.