donderdag 25 april 2013

Competentiegericht en talentgericht leidinggeven

Functies bestaan per definitie uit vaardigheden, kennis en competenties. Met vaardigheden wordt bedoeld wat iemand kan, met kennis wat iemand weet en met competenties wat iemand (van nature) karakteriseert.

Competentiegericht leidinggeven betekent dus op een dusdanige wijze leiding geven dat datgene wat iemand van nature het beste kan, maximaal benut wordt. Met andere woorden: optimaal gebruik maken van talenten.
Op zich lijkt dat logisch. Tóch zijn bijna alle persoonlijke ontwikkelprogramma’s er op gericht om het gat te dichten tussen voor een functie theoretisch benodigde competenties en werkelijke persoonlijke competenties. De focus komt daarmee te liggen op het ontwikkelen van competenties die bij werknemers van nature niet of matig ontwikkeld zijn.

Dit levert over het algemeen weinig resultaat op. Ook dat is logisch. Er is een duidelijk verband tussen interesses, competenties en resultaten. Wat iemand goed kan, vindt hij leuk en wat iemand leuk vindt, lukt over het algemeen goed. De motivatie en interesse van werknemers om te focussen op van nature slecht ontwikkelde competenties is derhalve laag.
Veel beter is het daarom om te focussen op hoe wél ontwikkelde competenties zo efficiënt mogelijk ingezet kunnen worden. Dit zal de motivatie, de interesse in het werk en daarmee de resultaten enorm bevorderen. Dit vergt echter een cultuuromslag en een andere denk- en werkwijze van management.

Om competentiegericht te kunnen leiding geven zal management zelf als belangrijkste competenties niet alleen meer de operationele effectiviteit, maar ook de interpersoonlijke effectiviteit moeten beheersen. Naast zaken als kwaliteitsbewustzijn, resultaatgerichtheid en het kunnen stellen van prioriteiten worden zaken als beïnvloeden, inlevingsvermogen, omgevingssensitiviteit en communicatie belangrijke managementeigenschappen.
Het huidig management is echter veelal aangesteld in een tijd dat er van competentiegericht leidinggeven nog geen sprake was. Voor sommigen van hen zal deze stijl van leidinggeven dan ook een hele klus worden…

donderdag 18 april 2013

Veranderen: allemaal in dezelfde bus? Alstublieft niet!

Het is een veelgehoorde kreet: “Om te kunnen veranderen is het nodig eerst allemaal op de zelfde bus te stappen…” In mijn beleving werkt dit niet.

Wanneer een bedrijf wil reorganiseren of veranderen laat het gewenste eindpunt zich over het algemeen helder en eenduidig formuleren. Waar het startpunt ligt is echter lang niet zo eenvoudig te bepalen.
Dat komt doordat de positie van een bedrijf in een veranderingstraject het gemiddelde is van de positie van alle individuele werknemers in dit veranderingstraject. Werknemers bevinden zich bij de start van een verandering niet allemaal op hetzelfde punt. Sommigen lopen achter, anderen lopen voor. De voorlopers worden de early adapters van de beoogde verandering.

Wanneer nu iedereen in dezelfde bus moet, wordt er van deze early adapters verwacht dat zij stoppen met voorlopen en zich confirmeren aan het gemiddelde. Het resultaat is frustratie en demotivatie bij deze voor een succesvolle verandering zo belangrijke groep.
Naast de demotiverende werking die deze formule heeft op de early adapters, kost het eenvoudigweg heel erg veel tijd en energie om iedereen in diezelfde bus te krijgen. Tijd en energie die ten koste gaat van de doorvoersnelheid van de beoogde verandering. Immers, volgens de ‘bustheorie’ kan pas gestart worden wanneer iedereen aan boord is…

Hoe moet het dan wel? Het succes van elke bedrijfsverandering wordt bepaald door de optelsom van de veranderingen van de individuele werknemers. Begeleidt en coach hen op een dusdanige wijze dat zij hun competenties en talenten maximaal kunnen benutten en (daardoor) intrinsiek gemotiveerd raken om de gewenste verandering te bewerkstellen. En laat hen hun eigen weg en startpunt bepalen…
Kortom, een succesvolle verandering begint met competentiegericht leidinggeven. Daarover later meer.

donderdag 11 april 2013

Selectie van verandermanagers

Vacatureomschrijvingen voor verandermanagers zijn steevast doorspekt met termen als 'frisse wind', 'geen verandering, maar vernieuwing', 'andere kijk op zaken' en 'out of the box denken'.

Hoe wonderlijk is het dan dat negen van de tien keer het primaire selectiecriterium is, dat de gewenste verandermanager minimaal vijf jaar ervaring dient te hebben in dezelfde branche, in hetzelfde soort bedrijf, bij voorkeur nog op een zelfde soort afdeling. Iedere geïnteresseerde verandermanager die hieraan niet voldoet, wordt rigoureus afgewezen.
Wat levert dit op? Allesbehalve een frisse wind, een vernieuwing, een andere kijk of out of the box denken. Immers, wie kiest wat hij altijd koos, krijgt wat hij altijd kreeg.

Succesvolle verandermanagement begint daarom met out of the box denken van de HRM-verantwoordelijke, recruiter, directeur of sollicitatiecommissie. Nodig nu eens die verandermanager uit die niet perfect past! Het zal u verbazen hoe zo’n andere kijk dit oplevert… En hoeveel  succes!