Van strategisch beleid naar operationele uitvoer: verantwoordelijkheden, waar beleggen?

Bijna ieder bedrijf heeft wel ergens een magazijnstelling vol met spullen die eigenlijk nooit besteld hadden mogen worden. Iedereen weet zeker dat deze spullen nooit meer gebruikt gaan worden, maar weggooien is ook zonde…

De vraag is natuurlijk hoe deze spullen daar gekomen zijn. Dit heeft te maken met de op dit moment veel gehoorde en gevleugelde kreet dat ‘verantwoordelijkheden zo laag mogelijk belegd moeten worden’. Bedoeld wordt dat elke werknemer voldoende ruimte dient te krijgen om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen.

De gedachte daar achter is goed; het is onzinnig en ook niet wenselijk dat een werknemer om zijn dagelijks werk te kunnen doen, voor elke beslissing die hij moet nemen, de goedkeuring van zijn leidinggevende dient te vragen.

Echter, werknemers dienen dan wél te weten, waarover zij mogen beslissen en, belangrijker nog, welke keuzemogelijkheden zij dan hebben.

Dat is het punt waar het verkeerd gaat. Op dit punt wordt namelijk altijd gesproken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en deze worden veelal uitgedrukt in vaagheden als ‘behorende bij de functie’, met als enige echte restrictie een maximum geldbedrag dat besteed mag worden.

Wat ontbreekt, is de link met de missie, visie en strategie van het bedrijf. Deze bepalen namelijk de keuzemogelijkheden. Wanneer bijvoorbeeld een autobedrijf de keuze maakt om alleen nog maar premium merken te onderhouden, dan beperkt dit het assortiment vervangingsmaterialen (uitlaten, banden, etc…) aanzienlijk en daarmee dus ook de keuze van de medewerker, die de bestellingen doet. Dat heeft niets te maken met prijs of ‘behorende bij de functie’, maar alles met kennis van missie, visie en strategie.

De kennis hiervan zal dus binnen de hele organisatie verspreid moeten worden en actueel gehouden moeten worden. Kortom, er dient veelvuldig, en in twee richtingen, gecommuniceerd te worden. Gebeurt dit niet, dan worden er gegarandeerd spullen besteld, die passen binnen budget en bevoegdheden, maar eindigen op de magazijnstelling met spullen, die nooit besteld hadden mogen worden.

Het resultaat dáár dan weer van is dat de zo laag mogelijk belegde verantwoordelijkheden weer hoger belegd gaan worden. Dat maakt de cirkel rond…

Procesautomatisering lost alle problemen op!

Een man wil een muur metselen. Hij koopt cement, zand, en een grote zwarte emmer. Hij doet het cement, het zand en water in de emmer en mengt alles. Met de ontstane specie metselt hij vervolgens een muur.

De volgende dag is de muur omgevallen. De specie heeft niet goed gehecht.

De man denkt even na en denkt de oplossing te hebben gevonden. Hij gaat naar de bouwmarkt en koopt een betonmolen. Hij doet het cement, het zand en water in de betonmolen en mengt alles. Met de ontstane specie metselt hij vervolgens een muur.

De volgende dag is de muur omgevallen. De man denkt: wat een waardeloze betonmolen!

Vreemd? Toch is deze manier van denken heel normaal bij de aanschaf van een automatiseringspakket. Vaak worden automatiseringspakketten aangeschaft om een niet goed lopend proces te verbeteren. Dat gebeurt natuurlijk niet. Het niet goed lopende proces is nu een geautomatiseerd niet goed lopend proces geworden.

Er is maar één manier om een proces te verbeteren en dat is door het proces zelf te verbeteren. Pas als het proces zelf functioneert zoals het hoort heeft automatisering zin en zal automatisering zorgen voor meer efficiency.

Van strategisch beleid naar operationele uitvoer: stap 1

Deze week verschenen de eerste resultaten van een onderzoek van The Strategy Execution Barometer. Eén van de conclusies is dat het management de helft van de strategische plannen niet krijgt doorgevoerd. Als hoofdredenen worden aangevoerd, dat er vaak sprake is van een gebrekkige implementatie en dat er te weinig afstemming is tussen hoger en middenmanagement.

Dat geloof ik direct. Sterker nog, ik heb er zelf een aantal weken geleden een blog aan gewijd. Een strategie bepalen is zo moeilijk niet. De crux zit hem in het vertalen van strategisch naar operationeel beleid enerzijds en een pragmatische uitvoer van dit operationeel beleid anderzijds.

Om dit te bereiken is een aantal stappen cruciaal. Het begint er mee om middenmanagement in een vroeg stadium te betrekken bij de plannen. Op deze manier wordt het hoognodige vertrouwen gecreëerd en de zo gewenste betrokkenheid bereikt. Beide zorgen er voor, dat al vast gedacht (en gewerkt) gaat worden in de geest van de (nieuwe) strategie. Revolutie wordt evolutie.

In deze sfeer van betrokkenheid en vertrouwen, wordt de drempel voor middenmanagement om bij onduidelijkheden of onvolledigheden navraag te doen bij hoger management aanzienlijk verlaagd. Aldus wordt er een begin gemaakt met het einde van de eeuwigdurende discussie of hoger management een brengplicht heeft richting middenmanagement, of dat middenmanagement een haalplicht heeft richting hoger management.

Het directe resultaat is een meer open communicatie. Dit geeft weer meer ruimte voor coaching, sturing en wederzijdse opbouwende kritiek, wat er uiteindelijk toe leidt dat de gewenste strategie in het DNA van het middenmanagement en daarmee in het DNA van het bedrijf zal komen.

Graaien aan de top… en daaronder!

Het is de laatste tijd weer veel in het nieuws: graaien aan de top. Het klopt, er wordt gegraaid aan de top. Echter, niet alleen daar.

Als organisatieadviseur en verandermanager voer ik regelmatig gesprekken met mensen – zowel medewerkers als bestuurders - over de inhoud van hun functie en hun functioneren daarin. De vragen, die daarbij centraal zouden moeten staan, zijn: “hoe zou mijn functie er uit moeten zien om te kunnen bijdragen aan het bedrijf waarvoor ik werk” en “hoe kan ík in deze (nieuwe) functie bijdragen aan het bedrijf waarvoor ik werk”.

Mensen, die zichzelf deze vragen stellen, blijken helaas echter in de minderheid te zijn. Veruit de meerderheid vertaalt deze, in mijn ogen heel normale, vragen ogenblikkelijk naar twee totaal andere vragen: “heb ik dan straks nog wel een baan” (hoe die baan er uit ziet doet er kennelijk niet toe) en “zo nee, wat is dan de hoogte van mijn ontslagvergoeding”.

Op zich zijn dat natuurlijk ook prima vragen, maar ze zijn totaal niet gericht op het eigen functioneren en op wat deze mensen hun werkgevers te bieden hebben.  Het enige dat er kennelijk toe doet is “what’s in it for me”. Nogmaals, begrijpelijk, maar waarom wordt dit van werknemers geaccepteerd en wordt er verontwaardigd gereageerd wanneer bestuurders hetzelfde doen?

De kern van dit probleem ligt natuurlijk niet bij bestuurders of werknemers; die willen slechts het beste voor zichzelf en, los van de discussie over integriteit, is dat hun goed recht.

Waar het probleem wél ligt, is dat er bij aanname zelden tot nooit goede afspraken gemaakt worden over wat werkgevers en werknemers (ook bestuurders) van elkaar mogen verwachten. Hierdoor kunnen zij bij eventueel disfunctioneren nergens op aangesproken worden en kunnen zij bij ontslag aldus aanspraak maken op forse ontslagvergoedingen en gouden handdrukken. Gek genoeg worden hier namelijk wel altijd goede afspraken over gemaakt.

Wat daar nog bij komt is dat ons poldermodel ons tegenwerkt. In plaats dat werkgevers enerzijds, en werknemers en bestuurders anderzijds, elkaar middels halfjaarlijkse (en tussentijdse) functionerings- en beoordelingsgesprekken regelmatig vertellen wat zij van elkaar vinden en dit ook vastleggen, wordt er geschipperd en naar manieren gezocht om datgene wat niet functioneert toch te laten functioneren, met als gevolg een altijd positieve beoordeling. Leuk voor de lieve vrede, maar hierdoor kunnen niet functionerende medewerkers en bestuurders aanblijven, waarna zij bij uiteindelijk vertrek recht hebben op een ontslagvergoeding, die ieder gevoel van rechtvaardigheid te boven gaat.

Mopperen over ontslagvergoedingen en gegraai is dus gewoon mosterd na de maaltijd. Maak bij aanstelling goede afspraken en leg deze vast. Toets deze vervolgens periodiek en leg ook de uitkomst van deze toetsing vast. Het maakt bij ontslag de discussie over de hoogte van een eventuele vergoeding een stuk transparanter en beperkt de mogelijkheid tot graaien aanzienlijk.