Durf te kiezen!

Zowel in het persoonlijke als in het zakelijke leven gebeurt het regelmatig dat zich een dilemma aanbiedt, ten gevolge waarvan er een keuze gemaakt moet worden. Een keuze die niet altijd gemakkelijk te maken is, zelfs niet wanneer er maar twee opties zijn.

Voor beide opties is namelijk wat te zeggen. De ene optie kent voordelen, maar ook nadelen. De ander optie kent deze echter ook. Wat nu te doen?

Heel eenvoudig: maak een keuze! Niet kiezen lost het dilemma namelijk niet op. Sterker nog, het maakt het alleen maar groter, omdat naarmate de tijd vordert er voor beide opties steeds meer voor- en nadelen gevonden worden. Dit maakt de keuze alleen maar nóg lastiger.

Wat nu als de keuze niet de juiste blijkt te zijn? Ook eenvoudig: stuur bij of kies alsnog de andere optie. Betekent dit nu dat de initieel gekozen optie fout was?

Formeel misschien wel, maar bedenk dat indien er geen keuze gemaakt was, dit nog steeds niet duidelijk geweest zou zijn. Het initieel maken van de ‘foute’ keuze heeft dus meer opgeleverd dan wanneer er geen keuze gemaakt zou zijn.

Daarom: durf te kiezen!

De rol van HR in (re)organisaties

Onlangs stonden er twee artikelen in PW de Gids met betrekking tot de rol van HR in organisaties in relatie tot kostenbesparing. Het ene artikel stelt dat het snijden in HR-kosten hogere kosten elders oplevert, het andere artikel dat HR strategisch vanuit hoger management in de organisatie geborgd zou moeten worden.

Het eerste artikel beweert dat door te snijden in HR-kosten er minder aandacht komt voor zaken als ziekteverzuim en opleidingen en daardoor kosten toenemen. Dat gebeurt inderdaad vaak, maar heeft niets te maken met de hoeveelheid HRM-ers. Wanneer er gesneden wordt in HR-kosten, wordt dit gedaan vanuit de gedachte dat een aantal HR-taken, zoals bijvoorbeeld ziekteverzuim en het vaststellen van opleidingsbehoefte, een lijnactiviteit is en dus in de lijn opgepakt zou moeten worden.

Dit vereist echter een ander ‘soort’ HRM-er; een coachende en faciliterende in plaats van een uitvoerende. Daarnaast is het uiteraard noodzakelijk dat de lijn de hun toebedachte rol ook daadwerkelijk oppakt. Om dit te borgen is het nodig HR deel te laten uitmaken van het integrale strategische beleid. Dit heeft bovendien als resultaat - zoals in het tweede artikel terecht gesteld wordt - dat er een veel eenduidiger en efficiënter HR-beleid ontwikkeld kan worden. Helaas wordt het op HR-gebied nog vaak gezocht in de kwantiteit in plaats van de kwaliteit.

Ook bij reorganisaties wordt de rol van HR zwaar onderschat. Meestal wordt de bestaande HR-organisatie belast met de werkzaamheden die bij een re-organisatie komen kijken, zoals het leveren van input voor een sociaal plan, specifieke CAO-bepalingen, OR en vakbonden, collectieve ontslagen, vrijstelling van werkzaamheden, etc… Echter, dit zijn extra werkzaamheden waar de capaciteit vaak niet voor aanwezig is. Bovendien zijn dit allemaal zulke specifieke zaken dat de doorsnee HR-organisatie daar nog nooit mee te maken heeft gehad. Laat staan op de hoogte is van de DO’s en DONT’s. Het gevolg is (hoge) kosten waar die niet gemaakt hadden hoeven worden enerzijds en gemiste (grote) besparingen anderzijds.

Zorg daarom bij reorganisaties voor een HRM-er (van buiten), die hierin gespecialiseerd is en die bovendien in staat is HR op strategisch nivo te representeren. Het is het begin van integraal HR-beleid!

Reorganiseren in de zorg: een open sollicitatie

Kort geleden was ik met mijn vader in het ziekenhuis. Hij had een afspraak om acht uur ’s ochtends en was daarmee de eerste. Om tien over acht kwam de specialist binnen. Deze liep rechtstreeks door naar het koffiezetapparaat, alwaar hij uitgebreid met een collega de belevenissen van de vorige avond doornam. Uiteindelijk was mijn vader om half negen aan de beurt.

Een uitzondering? Helaas niet.

Kort geleden begeleidde ik een kennis, die een operatie diende te ondergaan in een ziekenhuis in het zuiden van het land. Hijzelf woont in Hengelo. Dit was bekend omstreeks februari, de operatie zou ‘ergens rond juni’ plaatsvinden. Op mijn vraag of dit niet wat specifieker kon worden aangegeven, werd ontkennend gereageerd. De verklaring die hiervoor gegeven werd, was dat ‘de specialist dit niet eerder kan bepalen’.

Ik vind dat vreemd. Als ik nu een afspraak wil plannen voor over een half jaar, dan nodig ik daarvoor de benodigde personen uit, ik reserveer een ruimte en eventueel benodigde apparatuur, iedereen noteert dat in zijn agenda en over een half jaar is alles en iedereen dus daar. Dat kan overal ter wereld, in elke bedrijfstak, alleen kennelijk niet in het ziekenhuis. Daar kan de specialist dit pas op zijn vroegst twee weken van te voren aangeven.

Diezelfde specialist bleek het overigens geen enkel probleem te vinden om een dag van te voren de operatie af te zeggen. Wat dan weer wél een probleem was, was om daar een fatsoenlijke reden voor aan te geven. En om een nieuwe datum te plannen. Dit bleek deze specialist pas twee dagen van te voren te kunnen.

Ik begrijp heel goed, dat niet elke afspraak nagekomen kan worden, alleen verbaast me het gemak waarmee dit allemaal gebeurt. Ook verbaast het me dat er volkomen voorbijgegaan wordt aan het feit dat patiënten en hun begeleiders ook agenda’s en verplichtingen hebben en dat het buiten het ziekenhuis wél normaal is deze na te komen. Een operatie twee dagen voor tijd afzeggen of aankondigen, zou dus ‘not done’ moeten zijn. Dat is het echter wel. Sterker nog, men is beledigd wanneer men hierop aangesproken wordt.

Voorafgaand aan de operatie was een gesprek nodig met een anesthesist. Dit werd apart van de operatie gepland en de afspraak hiervoor werd gemaakt op de dag na tweede Pinksterdag. Deze liep ruim een uur uit. Mijn vraag waarom dit zo was werd beantwoord met: “dit weekend was het Pinksteren”. Kennelijk werd Pinksteren dat jaar in dit ziekenhuis voor het eerst gevierd…

Groot was mijn verbazing dat op de dag dat dan eindelijk de operatie zou plaatsvinden, achtereenvolgens nóg een anesthesist, de zaalarts en de specialist zelf langskwamen om - alle drie - exact dezelfde vragen te stellen als al gesteld waren tijdens het bezoek na Pinksteren. Wat heeft deze afspraak dan voor zin gehad? Wat is er met de vragenlijst van drie A4-tjes gebeurd, die toen is ingevuld? Waarom komen vier verschillende personen dezelfde vragen stellen? En dan laat ik de AIO nog buiten beschouwing…

Halverwege de dag werd ineens onduidelijk of de operatie wel kon plaatsvinden. Er was een spoedgeval tussendoor gekomen en van de vier geplande operaties van die middag zouden er nog maximaal twee kunnen doorgaan. De overige twee zouden verplaatst worden naar de volgende dag. Op mijn vraag welke twee van de vier geplande operaties zouden doorgaan, had men geen antwoord. Op mijn opmerking dat het handig zou zijn de mensen die ver woonden eerst te plannen, omdat deze mensen anders in het ziekenhuis zouden moeten overnachten, terwijl mensen die dichtbij wonen thuis zouden kunnen slapen en er aldus - dure - bedden bespaard konden worden, werd niet begrijpend gereageerd. Ik ben er maar niet over begonnen, dat dit mijzelf ook nog eens een hotelovernachting zou schelen.

Overigens vind ik de verklaring, dat er een spoedgeval tussendoor is gekomen, zwak. Ik weet dat het lijkt of spoedgevallen zich niet laten plannen, maar dat is slechts beperkt waar. In een tijd dat er overal uitgebreide statistieken van zijn en het daardoor bijvoorbeeld bekend is dat er ’s ochtends tussen zes en negen het meest naar de radio wordt geluisterd, dat er op donderdagen de meeste files staan en dat er tijdens de pauze van wedstrijden van het Nederlands elftal het meeste water wordt verbruikt, moet het mogelijk zijn om op basis van statistieken te voorspellen op welke dag er hoeveel van welk soort spoedgevallen te verwachten is. Daar moet vervolgens op te plannen zijn, maar kennelijk kan dat voor van alles, alleen niet in het ziekenhuis…

Op een gegeven moment werd ik gebeld - ik was in de stad om een hotel te boeken - door de zaalarts, dat de operatie toch door zou gaan. Op zich keurig, alleen wat me vervolgens weer verbaasde was dat hij me niet kon vertellen of mijn kennis op dat moment onder operatie was, de operatie nog moest plaatsvinden of dat hij al op de uitslaapzaal was. De zaalarts wist alleen dat hij niet op de afdeling was. Op mijn vraag wanneer mijn kennis weer op de afdeling verwacht kon worden - ik wilde graag rond die tijd ook op de afdeling zijn -, had hij dientengevolge geen antwoord.

Misschien denkt u: wat maakt dat nu uit. Op zich niet zoveel, alleen verbaast het me ten zeerste dat in een tijd, waarin wanneer ik een pakketje uit bijvoorbeeld China laat komen, ik exact kan volgen waar dit pakketje zich op welk moment bevindt, het ziekenhuis me niet kan vertellen waar hun patiënten zijn.

Met de zaalarts heb ik uiteindelijk afgesproken, dat hij me zou bellen, wanneer mijn kennis terug zou zijn op de afdeling. Echter, hier zat een overdracht aan de nachtploeg tussen… Het telefoontje bleef (dus) uit.

Na de operatie was mijn kennis gegipst. Door de zaalarts van de nachtploeg werd mij verteld, dat dit gips was dat voor vertrek vervangen diende te worden door loopgips en dat dit pas de volgende dag kon gebeuren. Met hem heb ik afgesproken dat hij ervoor zou zorgen dat dit direct ‘s ochtends zou gebeuren, zodat mijn kennis en ik op tijd terug zouden kunnen naar Hengelo. Echter, hier zat een overdracht aan de ochtendploeg tussen. Dus… Inderdaad, geen loopgips.

Bij mijn rondgang over de zaal vond ik vervolgens, ergens in een kamertje, twee verpleegkundigen, die ogenschijnlijk niets zaten te doen. Hen vroeg ik naar het loopgips. Eén van hen antwoordde, dat zij van niets wisten en bovendien het gips niet mochten laten vervangen, dat zou de zaalarts moeten regelen. Daar heb ik begrip voor. Waar ik echter geen begrip voor heb, is dat geen van beide ook maar enige aanstalten maakte om de zaalarts te bereiken. Dit gebeurde pas na flink aandringen.

De zaalarts nam uiteindelijk contact op met de specialist. Deze wist - inmiddels anderhalf uur later - te vertellen, dat het huidige gips er om kon blijven en een paar dagen later in Hengelo vervangen kon worden. Wij hadden dus voor niets gewacht, een hoop mensen lastig gevallen en een bed onnodig bezet gehouden.

Dit verhaal is bepaald niet uniek. Ik weet dat een ziekenhuis maar een klein onderdeel is van het zorgpakket, echter als ik dit soort dingen meemaak, of hoor van anderen, denk ik: Hoezo, er is geen geld in de zorg? Er is geld genoeg! Waar het aan ontbreekt is klantbeleving en efficiëntie.

Tijd voor verandering. Mag ik?

Bepaalt beleid de organisatie, of andersom?

In theorie bepalen bestuur en directie het beleid van een organisatie en bepaalt dit beleid de dagelijkse gang van zaken. Zeker wanneer een bedrijf in een transitiefase zit, is dit erg belangrijk. Strategie, doelen, processen en afdelingsbeleid dienen consequent gespiegeld te worden aan de nieuwe, gewenste situatie en dienen dienovereenkomstig ingevuld te worden.

Hoe anders is vaak de praktijk. Gevoed door dooddoeners als “de organisatie is hier nog niet aan toe” en “de organisatie is traag en log, dat verandert niet zomaar”, wordt niet gewerkt naar de gewenste situatie, maar wordt de huidige situatie zoveel mogelijk in stand gehouden.

Eén van de punten waarop dit duidelijk naar voren komt is het personeels- en aannamebeleid. Om een transitie te bewerkstelligen, dienen namelijk mensen aangenomen te worden, die niet passen binnen de huidige kaders van het bedrijf, maar binnen de gewenste kaders van het bedrijf.

Toch gebeurt dit bijna nooit. Sollicitanten - en werknemers -, die de nieuwe koers zouden kunnen ondersteunen en uitdragen worden veelal afgewezen of tegengewerkt. Hun expertise, hun elan en hun vermogen om out of the box te denken worden weliswaar geroemd, maar ja: “de organisatie is er nog niet aan toe…“

Dat is zeker waar. Echter, zolang er door bestuur en directie niet actief stappen worden ondernomen om dit te doorbreken, zal de organisatie er nooit aan toe zijn. En dus nooit veranderen. En log en traag blijven. En bepaalt niet het beleid de organisatie, maar de organisatie het beleid…

Overschatting van benodigde functie-eisen

In de jacht op de perfecte kandidaat lijkt het wel of er steeds meer zekerheden worden gezocht. Dit vertaalt zich naar het steeds verder detailleren van functie-eisen.

Als voorbeeld een tijdelijke vacature voor een logistiek manager met als hoofdtaak de materiaalvoorziening te optimaliseren. Naast een logistieke opleiding was, volgens de vacatureomschrijving, ervaring met het optimaliseren van een Kanban-inrichting (een methodiek, waarbij gebruik wordt gemaakt van buffervoorraden en waarbij het leegraken van de buffer gebruikt wordt als trigger voor herbevoorrading) een absolute must.

Een leuke opdracht, alleen waarom dient de persoon die dit gaat doen beslist een logistieke opleiding te hebben gehad en persé ervaring te hebben met een Kanban-inrichting? Zonder iemand tekort te willen doen: zo gecompliceerd is het allemaal niet. De benodigde buffervoorraad is slechts afhankelijk van de omloopsnelheid van het product en van de (afspraken omtrent) levertijd en minimale afname bij de leverancier. Meer niet. Wanneer iemand dat principe begrijpt en dit kan vertalen naar een praktische oplossing is dat ruim voldoende om deze opdracht tot een succes te maken.

Waarom worden dan toch dit soort eisen gesteld? Enerzijds omdat er gezocht wordt naar houvast. Kennelijk is de gedachte daarbij dat hoe meer en specifieker de eisen, hoe groter de kans dat een juiste selectie gemaakt wordt. Anderzijds komt dit, doordat de opsteller van de vacatureomschrijving vaak iemand anders is dan de vacaturehouder. Hierdoor is voor het opstellen van een goede tekst kennisoverdracht nodig. Vaak beperkt zich dit echter tot het noemen van een aantal steekwoorden, die dan vervolgens tot functie-eisen verheven worden.

Op deze wijze geselecteerde kandidaten voldoen zelden aan de verwachting. Dit komt doordat het goed vervullen van een functie geen opeenstapeling is van het uitvoeren van kunstjes, maar het vermogen om het doel van een functie te begrijpen en daar een praktische invulling aan te geven.

Daarom een tip. Selecteer niet op steekwoorden, maar op kennis van de principes die belangrijk zijn voor de functie en stel in een interview dusdanige vragen dat duidelijk wordt of de kandidaat deze principes daadwerkelijk begrijpt. Neem vervolgens de kandidaat aan die hier blijk van geeft, los van het feit of deze kandidaat het certificaat of de specifieke ervaring heeft. Het vergroot de kans op succes.

Toeschouwen of meespelen?

Bij bijna elke motivatietraining komt de vraag of stelling wel een keer aan de orde: “je staat nu als toeschouwer aan de zijlijn langs het veld, maar zou je niet veel liever op het speelveld staan?” Als goed deelnemer van de training hoor je nu een volmondig “ja” te geven.

Hoezo? Waarom zou iedereen altijd op het veld moeten willen staan? Daar heeft lang niet iedereen altijd zin in en is ook lang niet altijd nuttig. Het kan soms veel interessanter zijn om niet op het veld te staan, maar te aanschouwen wat er allemaal gebeurt. En je te verbazen. Over de spelers of diegenen die daarvoor door willen gaan.

Wat dat betreft is toeschouwen vaak veel leerzamer dan op het veld staan. Het is de ultieme vorm van helikopter view. Gewoon kijken wat er gebeurt en welke positie de spelers (willen) innemen. Wie is er spits of wil dit zijn, wie is aanvoerder in naam en wie in werkelijkheid (vaak niet dezelfde persoon!), wie is er keeper en wie reserve. Ook interessant: wat is de invloed van de trainer en wie luistert er wel en wie niet. Alles bij elkaar levert het een duidelijk beeld van hoe de informele organisatie op het veld in elkaar steekt. Wie de haantjes zijn, wie de beïnvloeders zijn en wie de meelopers. Kortom, wat de pikorde is.

Binnen een organisatie werkt dit hetzelfde. Vandaar dat ik als consultant ook niet altijd op het veld wil staan. Ik wil weten hoe de informele organisatie is, zodat ik weet wanneer en wie ik moet wisselen. In een verandertraject of reorganisatie is dit een doorlopend proces. Vanwege de veranderingen verandert het spel en de samenstelling van de spelers voortdurend. Welke invloed dit heeft is als speler niet te overzien. Dit kan alleen op afstand. Als toeschouwer. In een skybox.

Code rood voor eigen verantwoordelijkheid

Enkele weken geleden heb ik een blog geschreven met betrekking tot waar in de werkomgeving verantwoordelijkheden belegd zouden moeten worden. De huidige trend is om dit, zoals dat zo mooi heet, ‘zo laag mogelijk in de organisatie’ te doen. Nog steeds een nobel – en haalbaar – streven.

Hoe wonderlijk is het dan, dat in de privéomgeving exact het omgekeerde gebeurt. De ene na de andere organisatie en (lokale) overheid voelt zich geroepen codes rood, oranje en geel over het land af te roepen, aangevuld met smogalarmen, zwemwaterkwaliteitsalarmen en ‘de-trein-rijdt-minder-of-helemaal-niet’ alarmen. Dit alles vergezeld van adviezen met betrekking tot wat te doen en te laten.

Het roept de vraag op waar in de privéomgeving de eigen verantwoordelijkheid eigenlijk blijft. Er zijn inmiddels zoveel alarmen, waarschuwingen en raadgevingen, dat niemand zelf nog ergens over na hoeft te denken. Hoe kan dan verwacht worden, dat mensen dit in hun werkomgeving wél zullen doen? De werkomgeving is immers een afspiegeling van de maatschappij…

Daarom is het hoog tijd deze onzin af te schaffen. Mensen weten zelf wel dat ze water moeten drinken als het warm is, zich warm moeten kleden als het koud is en voorzichtig moeten rijden als het glad is.

Geef mensen in hun privéomgeving de verantwoordelijkheid zelf na te denken en beslissingen te nemen terug. Dit zal uitstralen naar de werkomgeving en een positieve bijdrage leveren aan het doel verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen.