Werkgever doet maar wat bij reorganisatie?

Onlangs verscheen een artikel van PW de Gids met de prikkelende titel “werkgever doet maar wat bij reorganisatie”. In het artikel wordt de directeur van Yacht geciteerd met de bewering dat hem het gevoel bekruipt dat veel organisaties worden geleid onder het mom van ‘we doen maar wat’.

Hoewel ik dat gevoel herken, vind ik het iets te kort door de bocht. Het is mijn ervaring dat veel organisatieleiders (met een beetje hulp) over het algemeen heel goed weten waar ze naar toe willen. Waar het meestal aan ontbreekt is het vermogen om de te varen koers, met bijbehorende veranderingen, op een dusdanige wijze uit te zetten, dat deze breed draagvlak krijgt. Met andere woorden: het ontbreekt aan goed verandermanagement.

Dit is echter heel hard nodig. Mensen hebben namelijk van nature de neiging om elke verandering, hoe klein ook, al snel als een bedreiging te zien. Dit geldt voor een koerswijziging binnen een bedrijf niet anders. Veel medewerkers zien een voorgenomen koerswijziging als een risico dat vermeden dient te worden, daarbij genereus ondersteund door vakbonden en wetgeving.

Indien een koerswijziging niet op een juiste wijze wordt gecommuniceerd, gepresenteerd en gemanaged, zal het hele bedrijf dientengevolge op de rem gaan staan en wordt het doorvoeren ervan een onhaalbare zaak. In een poging toch nog íets van de voorgenomen koerswijziging door te voeren en tegelijkertijd iedereen tevreden te houden, gaan organisatieleiders vervolgens schipperen en laveren. Het resultaat is dat het lijkt alsof er maar wat gedaan wordt.

Het schipperen en laveren gaat door, totdat - zoals het artikel ook meldt - het bedrijf het water aan de lippen staat en rigoureuze maatregelen nodig zijn.

De directeur van Yacht pleit ervoor om dit vóór te zijn en “acht de tijd rijp voor reorganisaties ‘nieuwe stijl’ waarbij er geen periodieke reorganisaties meer plaatsvinden, maar waar veel meer op continue basis gelaveerd wordt en aanpassingen worden doorgevoerd om de koers te richten naar de stip op de horizon”.

Dat juich ik van harte toe, met dien verstande dat wel in acht genomen dient te worden dat ook deze  ‘stip op de horizon’ niet statisch is. Deze stip komt namelijk voortdurend met rasse schreden dichterbij en alleen door hem telkens opnieuw weer op de horizon te leggen, kan een omgeving gecreëerd worden waarin continu kleine aanpassingen doorgevoerd worden en grote periodieke reorganisaties vermeden worden.

In het verlengde van deze discussie is het eigenlijk vreemd, dat bedrijven bij reorganisaties pas een beroep doen op verandermanagers. Om continu kleine koerswijzigingen te kunnen doen teneinde de stip op de horizon te houden en een reorganisatie te vermijden, zou verandermanagement niet een competentie moeten zijn, die in geval van nood ingehuurd wordt. Het zou in elke organisatie ingebed moeten zijn.